Transformation endet nie: Ist Ihr Unternehmen bereit? Mit Multi-Aufsichtsrätin und Transformationsexpertin Sabine Eckhardt

Ist Transformation heute noch ein Projekt – oder längst ein Dauerzustand, den Vorstände und Aufsichtsräte aktiv steuern müssen? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Sabine Eckhardt – Aufsichtsratsvorsitzende der Edel SE, Aufsichtsrätin der CECONOMY AG und Verwaltungsrätin der TÜV SÜD AG –, wie Unternehmen zukunftsfähig bleiben und wie Vorstände und Aufsichtsräte Transformation strategisch gestalten. 

Eckhardt plädiert für mehr Mut für Neues und für Beidhändigkeit: bestehende, tragfähige Geschäftsmodelle weiterzuführen und gleichzeitig neue zu entwickeln. Sie erklärt, woran Gremien den Zeitpunkt für einen echten Geschäftsmodellwandel erkennen, warum Kultur jede Strategie schlägt und weshalb Transformation Chefsache ist – getragen von einem Aufsichtsrat, der nicht nur kontrolliert, sondern zum Sparringspartner wird. 

In diese Folge erfahren Sie:

• Warum Transformation heute kein einmaliges Projekt mehr ist, sondern eine Daueraufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat. 
• Weshalb Restrukturierung oder Effizienzsteigerung noch keine Transformation ist – und warum sie Entscheidungen, Führungsverhalten und Kultur mitverändern muss. 
• Welche Frühwarnsignale echten Handlungsbedarf anzeigen: neue Wettbewerber, abwanderndes Kundenverhalten und stagnierende Kerngeschäfte. 
• Warum „Beidhändigkeit“ – bestehende und neue Geschäftsmodelle gleichzeitig zu führen – ein zentrales Prinzip erfolgreicher Transformation ist. 
• Weshalb „Culture eats strategy for breakfast“ gilt und Transformation deshalb Chefsache bleibt. 
• Warum Transformation Entscheidungen, Führungsverhalten und Kultur neugestalten muss. 
• Welche Rolle der Aufsichtsrat als Sparringspartner des Vorstands spielt – über die reine Kontrollfunktion hinaus. 
• Warum ehrliche, sichtbare Kommunikation und eine angstfreie Fehlerkultur über den Erfolg von Wandel entscheiden. 

The Agenda wird von Ingo Notthoff moderiert – Podcast-Produzent und -Moderator mit langjähriger Erfahrung in Führungs- und Managementrollen auf Konzern-, Mittelstands- und Verbandsebene. 

Sie sind an tiefgehenden strategischen Themen für Vorstände, Aufsichts- und Verwaltungsräte interessiert? Abonnieren Sie den The Agenda Podcast von Sherpany, dem führenden Anbieter von Lösungen für das Meeting-Management. 

Highlights der Episode  

Woran erkennt ein Unternehmen, dass es sich nicht mehr nur optimieren, sondern grundlegend transformieren muss? 

Sabine Eckhardt: Wenn neue Wettbewerber aus völlig neuen Branchen kommen, dann ist das ein frühes Warnsignal, weil der Kuchen neu verteilt wird und sie meistens höchst disruptiv sind. Wenn Kunden ihr Verhalten schneller verändern als das Unternehmen selbst, wenn man auf einmal merkt, Kunden wandern ab, fordern andere Services, andere Produkte, ist das ein extremer Frühindikator. Und last but not least würde ich immer davor warnen, wenn ein großer Teil des Umsatzes aus einem Geschäftsmodell stammt, in dem wir kein Wachstum mehr sehen. Wenn all diese Indikationen zusammenkommen, dann reicht die Optimierung nicht mehr aus.  

Hast du persönliche Prinzipien, wenn es darum geht, ein Unternehmen anzupassen oder ein neues Geschäftsmodell aufzusetzen? 

Sabine Eckhardt: Ich gehöre der Fraktion an, die kein Fan davon ist, alte Geschäftsmodelle komplett kaputt zu machen, sofort auszuschalten und zu sagen: Ist alles alter Kram, brauchen wir nicht mehr. Natürlich muss man sich fokussieren, aber ich glaube tatsächlich, erfolgreiche Transformationen gelingen, wenn ich auf der Grundlage noch erfolgreicher, bestehender, erprobter Geschäftsmodelle – die die neuen Geschäftsmodelle gerade in den ersten Jahren mitfinanzieren – diese Beidhändigkeit verankere, beides gleichzeitig im Haus zu fördern und voranzutreiben. Wenn ich das schaffe, ist das für mich ein ganz großes Prinzip einer erfolgreichen Transformation. 

Darüber hinaus gibt es ein paar Grundlagen. Das eine ist der berühmte Satz: Culture eats strategy for breakfast. Der trifft wirklich zu. Ich kann keine Strategien verordnen, die ich nicht in der Kultur verankere. Und das beginnt beim Kopf. Transformationen sind Chefsache, das kann ich nicht delegieren. Ich brauche einen Vorstand, eine Geschäftsführung, die das nicht als reines Effizienzprojekt dem CFO oder als Kulturthema der Personalabteilung zuschiebt, sondern es im Team verantwortet und löst. Der oberste Kopf muss das verantworten, damit die Kultur nicht die Strategie auffrisst. 

Der nächste Punkt: Ich muss einen Perspektivwechsel einnehmen, meistens hin zum Kunden. Transformation beginnt nicht bei der Technologie – ein gerade unpopulärer Satz, weil alle von KI sprechen. KI ist eine Riesenchance und ein großartiges Tool, wenn wir es richtig einsetzen, aber sie ist kein Selbstzweck, sie soll uns unterstützen. Für mich beginnen Transformationen bei Märkten, bei Kunden und dem Verhalten des Marktes. 

Und die letzten Aspekte: Ich muss schnell, adaptiv und flexibel sein. Ich höre viel, Strategien seien in Polykrisen nichts mehr wert. Das glaube ich nicht. Heute brauchst du mehr denn je einen großen Blick nach vorne und einen Core Belief – was will ich in den nächsten drei bis fünf Jahren schaffen, was ist mein Versprechen an den Markt? Aber in der Umsetzung muss ich innerhalb der Leitplanken flexibel bleiben, mich diversifizieren und meine Entscheidungen datengetrieben hinterfragen.

Welche Rolle hat der Vorstand, damit der Wandel vorangeht und zugleich das Kerngeschäft erfolgreich bleibt? 

Sabine Eckhardt: Das Bestehende besteht bis zu einem gewissen Grad weiter, wenn es sinnvoll ist. Wenn ich sehe, mein Geschäftsfeld ist überholt, muss ich natürlich auch den Mut haben, es abzuschalten. Aber diese radikalen Wechsel – heute noch den Vertrieb rausjagen und ein Quartal später sagen, ihr seid mit eurem Produkt nicht mehr relevant – das merken sich die Kunden. Darum muss man das behutsam im Hintergrund vorbereiten. Und das ist die Rolle des Vorstands. 

Der Vorstand muss sich das sehr genau überlegen, bestenfalls mit einem Aufsichtsrat, der ihn unterstützt, der nicht nur kontrolliert, sondern auch Sparringspartner ist, wenn der Vorstand ihn benötigt. Es muss eine Initiative sein, bei der der Vorstand sagt: Liebe Aufsichtsräte, ich möchte mit euch in den Dialog gehen, wir haben uns folgende Gedanken gemacht. Dann erarbeitet man eine Strategie, die viele Komponenten enthält, in denen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bereits berücksichtigt sind. Das ist anders als früher. 

Daraus entsteht etwas, das hoffentlich so tragfähig ist, dass wir es mit dem Markt und den Mitarbeitenden teilen können. Fertig ist es damit nie – ein Grundgerüst steht, aber es lebt weiter und muss immer wieder angepasst und hinterfragt werden. Das sorgt für Irritation, weil viele sagen: Vor einem Jahr haben wir doch diesen Pfad beschlossen. Dann muss man offen und ehrlich darüber reden. Leadership hat hier eine ganz starke Kommunikationsaufgabe, die in den letzten Jahren enorm gewachsen ist: immer wieder zu erklären, einzuordnen und Orientierung zu geben, damit alle verstehen, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden. Dann gehen die Menschen auch mit.