Konflikte im Boardroom: Dr. Doris Höpke, Aufsichtsrätin und Mediatorin, über konstruktives Konfliktmanagement und wirksame Governance

Sind Konflikte im Boardroom immer ein Risiko – oder können sie die Governance und Entscheidungsfindung sogar stärken? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Dr. Doris Höpke, Non-Executive Director bei Airbus SE und Mitglied des Aufsichtsrats der Mercedes-Benz Group AG, wie Vorstände und Aufsichtsräte Meinungsverschiedenheiten in bessere Entscheidungen und wirksamere Governance verwandeln können. 

Dr. Höpke schöpft aus ihrer langjährigen Erfahrung als ehemaliges Vorstandsmitglied der Munich Re und ihrer aktuellen Tätigkeit als selbstständige Beraterin und Mediatorin, um zu erörtern, wann Konflikte konstruktiv sind, wann sie dysfunktional werden und wie Gremien die Vertrauens- und Gesprächskultur aufbauen können, die es braucht, um auch schwierigste Situationen zu bewältigen. 

In diese Folge erfahren Sie:

• Warum unterschiedliche Perspektiven im Boardroom nicht nur unvermeidlich, sondern essenziell für die Qualität der Entscheidungsfindung sind 
• Wie konstruktive Konflikte durch Transparenz, Lösungswillen und ein gemeinsames Bekenntnis zur Lösungsfindung gekennzeichnet sind. 
• Warum ungelöste Konflikte zu verzögerten Entscheidungen, nicht tragfähigen Kompromissen und einem Vertrauensverlust führen 
• Welche Rolle Vertrauen und eine Gesprächskultur spielen, damit Gremien auch in Krisensituationen handlungsfähig bleiben. 
• Warum divergierende strategische Zielsetzungen oft erst bei konkreten Entscheidungen zutage treten und wie szenariobasiertes Denken hilft 
• Wann personelle Konsequenzen unvermeidlich werden und warum sie die gleiche Sorgfalt erfordern wie die Berufung. 
• Warum Schweigen im Boardroom ein Governance-Risiko ist und warum unbequeme Fragen ein Merkmal guter Governance sind. 

Highlights der Episode

Frage: Wie relevant sind Konflikte für die Wirksamkeit von Gremien – und wie unterscheiden sich konstruktive Konflikte von denen, die dysfunktional sind und der Organisation schaden? 

Dr. Doris Höpke: Also grundsätzlich sind Konflikte einfach im Sinne von unterschiedlichen Meinungen im Raum ja enorm positiv für die Qualität der Zusammenarbeit und auch für die Qualität der Ergebnisse, zu denen man kommt. Und nur wenn diese Meinungsverschiedenheiten eben nicht gelöst werden können, wenn sie latent die Zusammenarbeit belasten, wenn sie verhindern, dass nötige Entscheidungen rechtzeitig und klar getroffen werden, dann wird es eben problematisch. 

Also konstruktive Konflikte sind nach meiner Beobachtung dadurch gekennzeichnet als allererstes Mal, dass es Transparenz gibt, dass es einen Konflikt gibt und worum es tatsächlich geht und dass das begleitet wird mit einem Lösungswillen und auch einer Lösungsfähigkeit von allen Beteiligten. Wenn eins davon fehlt oder sogar wenn alles fehlt, dann sind viele negative Auswirkungen denkbar und auf Dauer dann auch immer wahrscheinlicher. 

Negative Auswirkungen sind als allererstes Mal, dass Entscheidungen eben nicht rechtzeitig getroffen werden, dass faule Kompromisse gesucht werden, weil eben nicht wirklich über das gesprochen wird, worum es in der Meinungsverschiedenheit oder in dem Dissens eben geht, oder dass dauerhaft wirklich eine Zusammenarbeit so belastet wird, dass Vertrauen verloren geht. 

Frage: Welche Rolle spielt Vertrauen unter Gremienmitgliedern – und wie kann man es aufbauen? 

Dr. Doris Höpke: Also sich zu kennen und idealerweise auch sich zu vertrauen ist natürlich in jeder Form von Zusammenarbeit und in jeder Situation der Zusammenarbeit gut und nützlich. Und wenn man gemeinsam durch Konfliktsituationen manövrieren muss, dann natürlich erst recht. Also es ist auf jeden Fall gut, vom ersten Tag an diese Basis für die Zusammenarbeit aufzubauen. 

Ich denke, gerade zwischen Vorstand und Aufsichtsrat braucht das eine besondere Aufmerksamkeit, damit das gelingt. Denn man trifft sich ja nicht jeden Tag. Man trifft sich vielleicht fünf, sechs Mal im Jahr. Und im schlechtesten Fall werden dann nur Formalien abgearbeitet. Und in dem Moment, wo man es bräuchte, gibt es keine Gesprächskultur und erst recht keine Diskussionskultur. 

Man sollte einfach üben. Man sollte üben zu diskutieren. Sich nicht einfach nur auf das Minimum der gemeinsamen Themen beschränken. Es kann sein, dass eine Sitzung mal wirklich überwiegend formal auf der Agenda hat. Und dann macht es Sinn, einfach Themen zur Diskussion oder zum Austausch auch offiziell mal auf die Tagesordnung zu setzen. Und es macht natürlich auch Sinn, Sitzungspausen zu nutzen, gemeinsam zusammenzustehen, sich auszutauschen, sich kennenzulernen. 

Frage: Warum ist Schweigen ein Governance-Risiko – und warum sind unbequeme Fragen essenziell? 

Dr. Doris Höpke: Weil man schweigend einer Lösung nicht näher kommt in dem Moment, wo man eine Lösung braucht. Und wie anfangs schon gesagt, Transparenz ist das Allererste, dass es eben einen Konflikt gibt und worum es geht. Wenn das nicht offengelegt wird, meine Beobachtung, dass dann Fakten oft durch Spekulationen ersetzt werden. Die sind dann auch nicht mehr gutwillig, weil man ja merkt, dass da was hakt und dass da was reibt. 

Als Rückversicherer beschäftigt man sich ja qua Kerngeschäft mit dem, was alles schiefgehen kann. Und man weiß, dass es zu Schäden kommt, auch zu großen, in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen. Und darauf bereitet man sich vor, indem man Downside- und Upside-Potenzial in eine gute Balance bringt. Sich mit diesen unattraktiven, unerwünschten Szenarien auseinanderzusetzen – ich glaube, das ist heutzutage wichtiger denn je. 

In dieser Unsicherheit das Bewusstsein zu schaffen, dass man sich eben auch mit dem Ungünstigen und mit dem Unerwünschten auseinandersetzen muss, um eine vernünftige Balance zwischen Upside und Downside hinzukriegen – das ist, glaube ich, heute wirklich wichtiger denn je. Und das sollte auch nicht als unangenehme Frage oder als unerwünschter Gedankengang aufgefasst werden, sondern eben wirklich als gute Governance.