Einblicke zur Stärkung von Vorständen und Geschäftsführung
Entdecken Sie praktische Strategien und Expertenwissen, um Ihre Meetings zu optimieren, Entscheidungen zu verbessern und mit Selbstvertrauen zu führen.
Neueste Artikel
Vertraulichkeit und Informationsfluss bei M&A steuern
In einem M&A-Prozess sind Informationen sowohl der Rohstoff als auch die größte Risikoquelle. Ein Leak, ein Fehler bei der Insiderliste oder ein Dokument, das die falsche Partei erreicht, kann einen Deal gefährden und rechtliche Risiken schaffen. Für Aufsichtsräte, die regelmäßig Akquisitionen durchführen, ist Vertraulichkeit keine einmalige Aufgabe, sondern kontinuierliche Disziplin. Dieser Artikel behandelt die wichtigsten Informationsrisiken in einem Deal und die Governance-Praktiken, mit denen sie begrenzt werden.
Wie Aufsichtsräte M&A-Ziele effektiver bewerten können
Wie Aufsichtsrat, der eine Akquisition bewertet, bewertet selten nur einen einzelnen Deal. Er bewertet den nächsten Schritt in einem Programm. Die effektivsten Aufsichtsräte beziehen die Erkenntnisse aus jedem früheren Deal in die Bewertung des aktuellen Zielunternehmens ein. Dies ist ein praktischer Rahmen für die Zielbewertung auf Aufsichtsratsebene über fünf Dimensionen hinweg und für die Diskussion, die aus Prüfung eine Entscheidung macht.
Die Rolle des Aufsichtsrats bei M&A: Wie gute Aufsicht 2026 aussieht
Wenn ein konkretes Zielunternehmen den Aufsichtsrat mit Bewertung und Zeitplan erreicht, ist der größte Teil seines Einflusses bereits aufgebraucht. Über das Mandat gestaltet der Aufsichtsrat eine Transaktion, statt sie nur zu genehmigen. Hier erfahren Sie, wo Aufsichtsräte im Deal-Prozess Mehrwert schaffen, welche vier Risiken sich verschärfen, je später sie eingebunden werden, und wie gute M&A-Aufsicht in der Praxis aussieht.
Die Rolle des Nominierungsausschusses bei Aufsichtsratsreviews zur Jahresmitte
Zur Jahresmitte gibt es im Governance-Zyklus den einzigen Moment, in dem ein Nominierungsausschuss fragen kann, wie der Aufsichtsrat aussehen sollte, ohne gleichzeitig zu entscheiden, wer einen Sitz besetzt. So nutzen Sie dieses Zeitfenster: Prüfen Sie die Kompetenzmatrix anhand der aktuellen Strategie. Sprechen Sie über Amtszeiten, bevor die Umstände Sie dazu zwingen. Testen Sie die Nachfolgepipeline anhand bereits erkennbarer Lücken.
Wie Sie die Nachfolge im Aufsichtsrat ohne Störungen steuern
Wenn ein Mitglied den Aufsichtsrat verlässt, verliert das Gremium mehr als nur einen Sitz. Es verliert Kontext, Arbeitsbeziehungen und einen Teil seiner Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen, oft genau in dem Moment, in dem es sich das am wenigsten leisten kann. Nachfolge gut zu steuern bedeutet, sie als Kontinuitätsproblem zu behandeln und nicht als Rekrutierungsaufgabe: mit einer gepflegten Pipeline, einem vorausschauenden Blick auf die Fähigkeiten, die der Aufsichtsrat brauchen wird, und einer Governance-Dokumentation, die die Menschen überdauert, die sie aufgebaut haben.
Kompetenzmatrix des Aufsichtsrats: Qualifikationslücken erkennen und schliessen
Die meisten Nominierungsausschüsse sind der Überzeugung, dass der Aufsichtsrat insgesamt gut zusammengesetzt ist. Eine Kompetenzmatrix des Aufsichtsrats prüft diese Überzeugung anhand von Belegen, macht Lücken sichtbar und gibt der Nachfolgeplanung einen sachlichen Ausgangspunkt. Dieser Artikel erklärt, wie man eine aufbaut, die Ergebnisse analysiert und sicherstellt, dass die Ergebnisse Massnahmen antreiben, statt abgeheftet zu werden.
