Die Zukunft der Aufsichtsratsarbeit: Vom Kontrollorgan zum strategischen Sparringspartner – mit Aufsichtsrätin Isabel Hartung

Genügt der klassische Aufsichtsrat als Kontrollorgan, den Anforderungen eines dauerhaft volatilen Umfelds oder ist die Zeit für ein grundlegend neues Selbstverständnis der Gremienarbeit gekommen? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Isabel Hartung – unter anderem Aufsichtsrätin der TK Elevator GmbH und Beirätin der Röchling Group – wie Aufsichts- und Vorstandsgremien von formaler Kontrolle zu einem aktiven strategischen Dialog auf Augenhöhe gelangen. 

Aus ihrer Erfahrung als ehemalige CEO High Volume Markets Lasertechnology bei TRUMPF und Director of Knowledge Global Operations bei McKinsey & Company erörtert Hartung, was die Kernaufgaben des Aufsichtsrats heute weiterhin definiert, warum Resilienz auf jede Aufsichtsratsagenda gehört und wie Szenarioplanung und künstliche Intelligenz die Qualität strategischer Entscheidungen schärfen können. 

The Agenda wird von Ingo Notthoff moderiert – Podcast-Produzent und -Moderator mit langjähriger Erfahrung in Führungs- und Managementrollen auf Konzern-, Mittelstands- und Verbandsebene. 

Sie sind an tiefgehenden strategischen Themen für Vorstände, Aufsichts- und Verwaltungsräte interessiert? Abonnieren Sie den The Agenda Podcast von Sherpany, dem führenden Anbieter von Lösungen für das Meeting-Management. 

In diese Folge erfahren Sie: 

• Warum die Kernaufgaben des Aufsichtsrats unverändert relevant bleiben, der Kontext jedoch deutlich anspruchsvoller geworden ist. 
• Wie sich die Aufsichtsratsarbeit in den letzten zehn Jahren verändert hat – durch Multitransformation, ausgeweitete Regulatorik und ESG. 
• Warum die Polykrise zu engerer Sitzungstaktung, geschärften Agenden und einem partnerschaftlicheren Ton zwischen Aufsichtsrat und Vorstand führt. 
• Wie Gremien die Informationsflut bewältigen – durch Cockpit-Formate, frühe Indikatoren, Executive Summaries und klare Entscheidungspunkte 
• Warum Resilienz auf jede Aufsichtsratsagenda gehört – nicht als Notfallordner, sondern als strategischer Hebel, der messbar mit Wachstum verbunden ist. 
• Wie Szenarioplanung die Organisation von Prognose-Illusionen zu echter Handlungsfähigkeit führt und warum der Abschied vom Einzelplan entscheidend ist. 
• Warum KI die Vorbereitung schärft und den Möglichkeitenrahmen erweitert, während Urteilskraft und Verantwortung beim Gremium verbleiben müssen. 
• Warum Mut – der Mut zu unbequemen Fragen und zur Unbeliebtheit – eine wichtige Führungskompetenz heutiger Aufsichtsräte ist. 

Highlights der Episode

Wie hat sich das Selbstverständnis und die Rolle des Aufsichtsrats in den letzten zehn Jahren weiterentwickelt? 

Isabel Hartung: In den letzten zehn Jahren hat sich die Arbeit von Aufsichtsräten deutlich verbreitert und vertieft. Aus meiner Sicht ist die Strategiebegleitung wichtiger geworden. Aufsichtsräte müssen heute Märkte, Technologien und Geschäftsmodelle deutlich besser verstehen. Sie begleiten Transformationen – digitale Transformation, nachhaltige Transformation. Im Grunde befinden wir uns in einer Multitransformation. Es gibt neue Wettbewerbsdynamiken, und das erfordert einfach ein anderes Mindset: weniger rückblickend, mehr vorausschauend. 

Die Risiko- und Compliance-Themen haben sich massiv ausgeweitet. Regulatorik – Lieferkettengesetz, CSRD, NIS2, DORA, AI-Act – und ich könnte die Liste noch sehr viel länger weitermachen. Und das sind ja nur die europäischen Regularien. Wenn man global unterwegs ist, muss man auch im Blick haben, was in den entsprechenden Ländern und Regionen gilt. Das führt dazu, dass Themen auf den Tisch des Aufsichtsrats kommen, die früher vor allem bei Fachabteilungen lagen. 

Kultur, Werte und ESG sind strategierelevant geworden – deutlich relevanter. Was früher manchmal als weiches Thema galt, ist heute zentral für Reputation, Kapitalmarktfähigkeit, Arbeitgeberattraktivität und langfristigen Erfolg. Das hat dazu geführt, dass die Professionalisierung der Gremien stark zugenommen hat: Aufstellung, Kompetenzmatrizen, Diversitätskonzepte, regelmäßige Evaluation, Weiterbildung. Der Aufsichtsrat ist somit selbst zum Entwicklungsprojekt geworden. 

In Summe: Die Frequenz ist gestiegen, die Vorbereitungen sind anspruchsvoller geworden, und die Diskussionen gehen tiefer. Es war noch nie so spannend, Aufsichtsrat zu sein wie heute. 

Wie kann der Aufsichtsrat einem Unternehmen helfen, dass es resilienter wird? 

Isabel Hartung: Vielleicht vorab, was ist Resilienz? In der Psychologie ist es im Grunde die Fähigkeit, Rückschläge oder schwierige Situationen zu verarbeiten und gestärkt daraus hervorzugehen. Für Unternehmen gibt es erst seit Kurzem eine Definition von Professor Schäfer der WU, der es auf den Punkt gebracht hat: Resilienz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Stress zu absorbieren, darauf zu reagieren und sich anzupassen. Das Entscheidende ist: Resilienz ist kein Zufallsprodukt, sie ist aktiv gestaltbar. Der Aufsichtsrat muss Resilienz aus der Ecke der Krisenkommunikation und des Risikomanagements herausholen und wirklich als strategisches Thema verankern. Davon bin ich fest überzeugt. Resilienz ist kein Notfallordner, sondern ein wesentlicher Teil der Zukunftsfähigkeit. 

Was heißt das konkret? Im Grunde drei Themen. Erstens sollte der Aufsichtsrat darauf drängen, dass das Unternehmen seine strategischen Prioritäten und Kronjuwelen klar definiert. Was ist das schützenswerte Fundament unseres Geschäfts? Welche Innovationen, Kompetenzen, Kundenbeziehungen, Technologien und Mitarbeitendengruppen müssen wir auch in der Krise schützen? Resiliente Unternehmen denken Szenarien durch, bevor die Krise da ist – und nicht erst, wenn sie passiert. Zweitens braucht es Frühwarnsysteme, Triggerpunkte und Maßnahmenkataloge mit Tiefenstaffelung. Also nicht erst diskutieren, wenn die Krise da ist, sondern vorher klären: Ab welchem Umsatzeinbruch, Ergebnisrückgang, welcher Liquiditätsgrenze oder welchem Lieferkettenrisiko greifen welche Maßnahmen, und wie können wir diese geordnet ausrollen? 

Drittens muss der Aufsichtsrat die menschliche Dimension ernst nehmen. Ohne die innere Stabilität der Belegschaft wird die äußere Robustheit nicht funktionieren. Resilienz entsteht nicht nur in Prozessen, sondern in der Kultur. Es geht um psychologische Sicherheit, klare Kommunikation, Lernfähigkeit, Vertrauen und Führung, die Orientierung gibt. McKinsey-Daten zeigen das deutlich: Resilienz-Champions wachsen nach Krisen schneller und nachhaltiger. Resilienz ist also kein weicher Faktor, sondern messbar und wertschöpfend. Deswegen gehört sie auf jede Aufsichtsratsagenda. 

Was ist die wichtigste Botschaft, die Sie heutigen Aufsichtsräten mitgeben möchten, den Wandel vom Kontrollgremium zum strategischen Sparringspartner erfolgreich zu gestalten? 

Isabel Hartung: Die Welt verändert sich schneller, als es unsere Sitzungsfrequenzen oft abbilden. Wer heute Aufsichtsrat ist, hat eine andere Verantwortung als vor zehn Jahren – und es wird Zeit, dass wir uns dazu bekennen. 

Mein Appell: Werdet zu echten Sparringspartnern. Hört auf, Berichte abzunicken. Fragt nach Szenarien, Annahmen, Alternativen. Fordert die Tiefe ein, die das Unternehmen verdient und die ihr selbst leisten könnt, wenn ihr euch ernsthaft vorbereitet. 

Zweitens: Investiert in eure eigene Kompetenz. KI, Cyber, Geopolitik, Nachhaltigkeit – das alles gehört heute zur eigenen Bringschuld. Wer sich nicht weiterentwickelt, sollte sein Mandat hinterfragen. 

Und drittens: Habt den Mut, unbequem zu sein. Ihr seid nicht im Aufsichtsrat, um beliebt zu sein. Ihr seid dort, um Verantwortung zu übernehmen – auch wenn die Wahrheit unbequem ist. Ein Leitsatz: Mut zum Wandel. Resilienz schafft Stabilität, Mut sorgt für Bewegung – und beides zusammen schafft Zukunftsfähigkeit, im Unternehmen wie im Aufsichtsrat selbst. Die nächste Krise kommt – aber auch die nächste Chance. Deswegen sollten wir vorbereitet sein: strategisch, mit Haltung und mit dem Willen zur Bewegung.