Risk Management in der Polykrise: Wie Boards navigieren müssen – mit Aufsichtsrätin Ute Wolf

Wie verändert eine Welt der Dauerkrisen die Art, wie Vorstände und Aufsichtsräte Risiken steuern – und was muss ein Aufsichtsrat konkret leisten, damit Risikomanagement mehr ist als eine Pflichtübung? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Ute Wolf – Aufsichtsrätin bei Infineon Technologies sowie Aufsichtsrätin und Prüfungsausschussvorsitzende bei MTU Aero Engines –, wie Gremien Risiken in Zeiten geopolitischer, ökonomischer und technologischer Unsicherheit wirksam steuern. 

Aus fast zwei Jahrzehnten Verantwortung für das Risikomanagement – zunächst als CFO von Evonik, heute in mehreren Aufsichtsräten – zeigt Ute Wolf, warum Risikomanagement ein integraler Bestandteil unternehmerischen Handelns ist, wie das Denken in Szenarien die Steuerung im Boardroom prägt und wo die Grenze zwischen Mut und Vorsicht verläuft, ohne dabei Chancen zu verpassen. 

The Agenda wird von Ingo Notthoff moderiert – Podcast-Produzent und -Moderator mit langjähriger Erfahrung in Führungs- und Managementrollen auf Konzern-, Mittelstands- und Verbandsebene. 

Sie sind an tiefgehenden strategischen Themen für Vorstände, Aufsichts- und Verwaltungsräte interessiert? Abonnieren Sie den The Agenda Podcast von Sherpany, dem führenden Anbieter von Lösungen für das Meeting-Management. 

In diese Folge erfahren Sie: 

• Warum Risikomanagement keine Reporting- oder Hygieneübung ist, sondern ein notwendiger Bestandteil der Unternehmenssteuerung. 
• Wie das Denken in Szenarien und Sensitivitäten – gerade in der Budget- und Mittelfristplanung – Gremien auf unerwartete Entwicklungen vorbereitet. 
• Warum die Learnings aus überstandenen Krisen bewahrt werden müssen und die Arbeitsintensität in der nächsten Krise spürbar senken. 
• Wo die Grenze zwischen einer gelebten Risikokultur und einem mechanistischen „Tick-the-Box“-Modus verläuft. 
• Welche Risiken im Boardroom systematisch unterschätzt werden – von schwer erfassbaren externen Faktoren bis zu hausgemachten Biases. 
• Wie ein Aufsichtsrat über Prüfungsausschuss, Frühwarnindikatoren und Compliance Risiken wirksam überwacht. 
• Warum eine faktenbasierte statt Erfolgs-Story-orientierte Diskussion offenlegt, ob ein Vorstand seine Risiken wirklich im Griff hat. 

Highlights der Episode  

Wo verläuft für Sie die Trennlinie zwischen einer gelebten Risikokultur und einem Risikomanagement, das als Pflichtübung angesehen oder behandelt wird? 

Ute Wolf: Ja, das ist eine sehr, sehr gute Frage, und ich würde generell immer empfehlen, Risikomanagement von Anfang an gar nicht als Pflichtübung, als Reportingübung zu sehen, weil es dann auch, glaube ich, zu mechanistisch ist. Ja, dann ist man in so einem Tick-the-Box-Modus, und das ist ja meistens dann nicht der beste. 

Eine Wechselkursänderung kann ja viele andere Themen mit bewirken oder kann Ursachen haben, die mich dann wieder betreffen. Also von daher: so ein bisschen ganzheitlich. Ich denke, das Risikomanagement-Reporting sollte eher das Ergebnis oder, wenn man es ein bisschen lax sagen wollte, eine Art Abfallprodukt des tatsächlichen Risikomanagements sein. Das ist, glaube ich, der bessere Ansatz: die Risiken wirklich als Teil des unternehmerischen Handelns und Wirkens zu begreifen. 

Natürlich denken Unternehmen eher im Sinne von Chancen – wir wollen wachsen, wir wollen nach vorne kommen –, aber eben dann auch, sich damit zu beschäftigen, was ist, wenn es nicht so kommt, wie ich das erwarte? Was ist, wenn der Wettbewerb stärker ist, wenn Märkte sich anders entwickeln? Eben auch diese negativen oder unerwarteten Abweichungen zu managen und darauf vorbereitet zu sein. Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, dass man das auch als Vorbereitung begreift: sich einmal mit negativen Abweichungen zu beschäftigen, damit es, wenn es dann mal so käme, auch besser bewältigbar ist. 

Als Aufsichtsrätin: Wo ziehen Sie die Grenze zwischen Mut – ja, wir machen das – und Vorsicht – das lassen wir lieber? 

Ute Wolf: Das ist eine sehr wichtige Frage. Und es gibt ja auch im Deutschen den Spruch, dass Unternehmen vom Unternehmen kommt und nicht vom Unterlassen. Also von daher ist Mut sicherlich das Wichtigere. Ganz wichtig ist, die Chancen zu sehen, die Chancen zu ergreifen und dann immer über die Risiken im Sinne der Absicherung der Strategieumsetzung und des Schutzes des Unternehmens vor größerem Schaden zu sprechen. Diese Reihenfolge ist für mich immer die richtige Priorisierung. 

Und das ist auch Teil der Funktion der Finanzexperten in den jeweiligen Gremien, ob in der Finanzorganisation des Unternehmens oder im Aufsichtsrat: immer auf die Risikotragfähigkeit zu schauen, also welche Risiken wir wirklich tragen können und wie stark das durch laufende Projekte und die aktuelle Strategie schon gebunden oder aufgebraucht ist. Wenn man dann zu der Auffassung kommt, dass wir uns Grenzen nähern, muss man das sehr, sehr kritisch diskutieren und auch den Finger heben. 

Gerade bei sehr großen Projekten oder neuen Geschäftsfeldern, großen Akquisitionen ist diese Diskussion sehr wichtig, und ich halte es für wichtig, das am Anfang zu tun – und nicht, wenn es dann nicht so gut läuft, den Finger zu heben und zu sagen: Ach, da war doch noch ein Risiko. Das ist für den einen oder anderen vielleicht etwas unangenehm, aber am Anfang ist es sehr wichtig und auch die richtige Reihenfolge. Wir sagen: Wir finden das Projekt gut, wir unterstützen es voll. Was tun wir, wenn bestimmte Teile anders kommen? Welche Meilensteine, welche Checkpoints haben wir? Immer wieder zu schauen: Materialisiert sich ein Risiko, muss eingegriffen oder etwas korrigiert werden? 

Welche Fragen stellen Sie, um herauszufinden, ob ein Vorstand seine Risiken wirklich im Griff hat? 

Ute Wolf: Ja, also ich habe ehrlich gesagt nicht die zwei oder drei magischen Fragen, das muss ich zugeben. Für mich liegt es oft in der Diskussion. Wie wird die Diskussion geführt? Daran kann ich sehr viel erkennen. Also wie werden bestimmte Schritte, bestimmte Vorschläge begründet? Und natürlich habe ich im Laufe der Zeit auch bestimmte typische Formulierungen kennengelernt, die mich aufhorchen lassen und bei denen ich dann auch Nachfragen stelle. 

Wichtig ist aus meiner Sicht auch, sich darüber klar zu sein, welche unbewussten Biases ich habe oder ein solches Gremium hat. Denn das ist völlig menschlich, man kann es auch nicht zu 100 Prozent vermeiden. Wichtig ist, sie zu kennen und sich immer wieder zu fragen: Falle ich vielleicht gerade auf so einen Bias herein, und was kann ich tun, um ihn etwas zu neutralisieren? Man sieht auch, wie ein Thema gehandhabt wird: Was wird aktiv adressiert, und bei welchen Aspekten muss man nachfragen? 

Für mich ist es einfach wichtig, insgesamt eine faktenbasierte Diskussion zu etablieren und nicht so sehr eine Erfolgs-Story-orientierte Diskussion des Geschäfts. Wenn man das hat, bekommt man tatsächlich auch ein adäquates Bild der Themen und Projekte und muss sich dann auch nicht so sehr fragen: Wird mir vielleicht etwas verschwiegen oder nicht so gerne gezeigt? Ich glaube, je mehr man an Objektivität und faktenbasierter Herangehensweise hat, desto leichter wird es für alle – auch wenn es in Diskussionen vielleicht etwas dröge und trocken erscheint.