Disruption von Unternehmen: Die neue Rolle des General Counsel im Boardroom – mit Dr. Henning Kuschewitz von Talanx / HDI Group

Ist der General Counsel noch Risikobegrenzer – oder längst strategischer Business Partner, der zentrale Entscheidungen mitgestaltet? 

In dieser Folge des The Agenda Podcasts von Sherpany erläutert Dr. Henning Kuschewitz – General Counsel der Talanx AG / HDI Group – wie die Disruption von Unternehmen die Rolle des General Counsel grundlegend verändert und was das für Vorstände und Aufsichtsräte bedeutet. 

Kuschewitz beschreibt den Wandel vom Gatekeeper zum Business Partner: wie Legal sich seinen „Seat at the Table“ verdient, warum risikobasierte Beratung das Schwarz-Weiß-Denken ablöst und wie seine Abteilung „legal like a business“ führt. Er gibt zudem offene Einblicke in den intensiven KI-Einsatz in seinem Team – von der Prüfung großer Vertragsmengen für die DORA-Compliance (Digital Operational Resilience Act) bis zu selbst gebauten Entscheidungstools zum AI Act – und erklärt, warum nicht Kontrolle, sondern die richtige Teamkultur Innovation erst möglich macht. 

The Agenda wird von Ingo Notthoff moderiert – Podcast-Produzent und -Moderator mit langjähriger Erfahrung in Führungs- und Managementrollen auf Konzern-, Mittelstands- und Verbandsebene. 

Sie sind an tiefgehenden strategischen Themen für Vorstände, Aufsichts- und Verwaltungsräte interessiert? Abonnieren Sie den The Agenda Podcast von Sherpany, dem führenden Anbieter von Lösungen für das Meeting-Management.

In diese Folge erfahren Sie: 

• Warum sich die Rolle des General Counsel von der Risikokontrolle hin zur strategischen Business-Partnerschaft wandelt 
• Wie risikobasierte Beratung – Risiken benennen und tragfähige Lösungswege aufzeigen – das juristische Schwarz-Weiß-Denken ablöst. 
• Warum die rechtzeitige Einbindung des General Counsel eine der größten Herausforderungen der Rechtsabteilung bleibt 
• Wie Legal, Compliance und Datenschutz als ein integrierter Partner auftreten, damit das Business eine schnelle, ganzheitliche Antwort erhält. 
• Warum der Austausch mit Vorstand und Aufsichtsrat strategischer wird und die juristische Einordnung Grundvoraussetzung ist, aber nicht Teil der Diskussion. 
• Wie eine Legal-Strategie aus Digitalisierung und KI einerseits und „running legal like a business“ andererseits Kapazität für höherwertige Aufgaben schafft. 
• Warum sich der frühe KI-Einsatz auszahlt – und warum es keinen idealen Startzeitpunkt gibt. 
• Wie die richtige Teamkultur – Eigenverantwortung, Gestaltungsfreiheit und psychologische Sicherheit – Innovation wirksamer treibt als Steuerung von oben 

Highlights der Episode

Der General Counsel gehört in strategische Boardroom-Diskussionen 

(10:07) 

Dr. Henning Kuschewitz: Man wird mehr eingebunden, was mich natürlich sehr freut, und man wird anders eingebunden. Und das kommt auch, weil man merkt, dass man einen Mehrwert gebracht hat. Nicht jedes Board-Member ist, sag ich mal, rechtsaffin. Wir hatten durchaus mal den einen oder anderen Vorstand, der leidenschaftlicher Hobbyist war und sich an der juristischen Argumentation erfreut und wirklich leidenschaftlich mitdiskutiert hat. Aber häufig ist es so, das merke ich insbesondere auch bei unserem CEO, dass der Punkt rechtlich für ihn insofern irrelevant ist: darüber will er nicht diskutieren, das muss geklärt sein. 

Also ich darf ihn kein Risiko laufen lassen, aber deswegen stehe ich nicht im Raum. Von mir will er letztendlich hören, wie ich das strategisch einordne, wie es in die Story passt, die wir dann dem Kapitalmarkt erzählen, oder wie wir Sachen gegenüber dem Aufsichtsrat argumentieren, warum wir gewisse Projekte und Maßnahmen umsetzen wollen. Und da ist das Rechtliche die Grundvoraussetzung, die eben da sein muss und richtig sein muss, aber darüber wird nicht mehr gesprochen, ehrlich gesagt. Man kommt deswegen in die Runde, weil man darüber hinaus noch ein bisschen mehr mitbringt und ganzheitlich, über den Tellerrand hinaus, beraten kann. 

Risikobasierte Beratung ersetzt Schwarz-Weiß-Denken 

(12:21) 

Dr. Henning Kuschewitz: Man muss neben dem Juristischen auch einen Businessblick darauf haben, denn wie man selbst weiß, beinhalten Akquisitionen immer ein Risiko. Und das muss man bereit sein zu nehmen und auch mal mit einem gewissen Risiko seinen Rechtsrat zu geben – also risikobasiert beraten. Aber die Risiken benennt man dann auch. Wenn ich in Projekten den Vorstand berate, dann hilft es nichts, wenn ich zu einem sage: Nein, da gibt es ein Restrisiko, das können wir nicht machen. Damit erschlage ich alles. 

Erstens bindet mich dann keiner mehr rechtzeitig ein, und zweitens hilft es auch nichts. Das heißt, man muss die Risiken benennen, darüber wird dann gesprochen, und es wird eine bewusste Entscheidung getroffen. Es ist ja nicht so, dass ich alleine mit dem Vorstand am Tisch sitze. Das sind häufig Projekte, bei denen auch die Finance-Abteilung dabei ist, die Unternehmensentwicklung, die M&A-Abteilung und je nachdem das Risikomanagement, das es genauso trifft. Von all diesen Abteilungen wird letztendlich ein ganzheitlicher, risikobasierter Blick erwartet, und in der Diskussion kommt man in der Regel zum Konsens, was geht und was nicht. Und wenn wir feststellen, dass gewisse Risiken zu hoch sind, dann machen wir es auch nicht. 

KI verändert die Rechtsarbeit bereits heute 

(17:25) 

Dr. Henning Kuschewitz: Wir haben schon sehr frühzeitig KI eingesetzt, und das zahlt sich jetzt für uns aus. Das ganze Thema generative KI kam Ende 2022 auf, die ersten rechtsspezifischen Anbieter dann Anfang bis Mitte 2023. Die haben wir laufend beobachtet und Ende 2024 gemerkt: Es ist jetzt so weit, dass wir glauben, das bringt etwas für uns. Seit März 2025 nutzen wir KI sehr intensiv in der Abteilung, und das hat sich vielfach bewährt. 

Wir haben relativ schnell Use Cases gefunden, bei denen wir ganz klar sagen konnten: Hier haben wir gerade Mengen an Verträgen geprüft, was wir sonst nie geschafft hätten. Ein Beispiel ist die DORA-Compliance von IKT-Verträgen, die bei regulierten Unternehmen bis zu einem gewissen Stichtag DORA-konform sein müssen. Da konnten wir mit KI in kürzester Zeit eine Vielzahl von Verträgen prüfen – manuell wäre das gar nicht gegangen und hätte einfach gut Geld gekostet. Das hat der Akzeptanz schon früh massiv geholfen. 

Und ich bin fest überzeugt: Es gibt einfach nicht den idealen Zeitpunkt, mit KI anzufangen, weil sie sich so schnell entwickelt, dass man immer hinterherrennt, wenn man erst abwartet, ob es noch ein bisschen besser wird. Seit dem Start haben sich so viele Möglichkeiten ergeben.