Introducera nya styrelseledamöter utan att tappa fart

Utnämningsbrevet skickas i maj. Den nya ledamoten går in i styrelsen i juni och ansluter därmed två möten in på året och tre kommittécykler efter alla andra runt bordet. 

Strategidiskussionen de kliver in i har pågått sedan januari. Arbetsrelationerna runt dem har redan satt sig. De outtalade koderna, vem som lämnar ordet till vem i vilka frågor, hur ordföranden signalerar att en diskussion närmar sig sitt slut, är osynliga för alla som inte var med när de växte fram. 

Det är den situation som de flesta tillsättningar mitt under året skapar, och de flesta styrelser hanterar den på samma sätt: ett introduktionssamtal med ordföranden, ett dokumentpaket av varierande kvalitet och ett optimistiskt antagande om att en kompetent person snabbt hittar rätt. Ibland gör de det. Oftare går de första tre månaderna åt i ett slags produktiv förvirring, där den nya ledamoten är närvarande och engagerad men ännu inte bidrar på den nivå som tillsättningen var tänkt att tillföra. 

Kostnaden är inte alltid tydlig, men den är verklig. En ledamot som fortfarande orienterar sig under en strategisk omröstning, eller som undviker att ifrågasätta ett ställningstagande för att hen ännu inte känner sig tillräckligt trygg i rummet, utövar inte den tillsyn hen tillsattes för att ge. Och fönstret för just den kombinationen av ett nytt perspektiv och relevant sakkunskap är oftast kortare än styrelser räknar med. 

Det som följer är en praktisk guide för ordförande och bolagssekreterare om hur man bygger en introduktionsstruktur som faktiskt fungerar. Den tar upp vad en ny ledamot behöver före det första mötet, hur du gör de första mötena produktiva och vad du bör hålla utkik efter under månaderna som följer. 

I den här artikeln: 

• Vad en ny ledamot faktiskt behöver för att fungera fullt ut, och varför ordningen spelar roll 
• Hur du strukturerar introduktionen i tre faser utan att skapa merarbete för ordföranden 
• Varför den känsligaste perioden är månad två till sex, inte den första veckan 
• Hur rätt plattform löser informationshanteringsproblemet 

Vad en ny styrelseledamot faktiskt behöver 

Instinkten är att ge nya ledamöter allt. Hela arkivet med mötesprotokoll. Varje kommittéunderlag från de senaste två åren. En hög med strategidokument och styrningsriktlinjer. Det är välmenat och nästan alltid kontraproduktivt. Ställda inför en ostrukturerad mängd material läser de flesta nya ledamöter det senaste och skummar resten. Det innebär att de kommer till sitt första möte med en rimlig förståelse av det senaste kvartalet men en svag förståelse av varför organisationen fattade de beslut den gjorde för två år sedan, vilket ofta är det viktigare sammanhanget. 

Det nya ledamöter faktiskt behöver är organiserat på ett annat sätt än det de vanligtvis får. Det finns fyra kategorier, och de kommer inte alla på en gång. 

Strategisk kontext: resonemanget, inte bara riktningen 

En strategipresentation talar om för en ny ledamot vart organisationen är på väg. Den talar inte om varför den riktningen valdes framför alternativen, vilka alternativ som övervägdes på allvar och valdes bort, eller var den nuvarande planen redan visar tecken på påfrestning. Det är i det resonemanget som merparten av den användbara kontexten finns, och den brukar finnas i styrelsens diskussioner snarare än i dokument. 

Ordförandens genomgångssamtal före det första mötet är rätt tillfälle att ta upp det här, men det behöver vara medvetet snarare än spontant. En ordförande som går igenom de två eller tre största strategiska besluten under de senaste arton månaderna med en ny ledamot, inklusive de avvikande åsikterna och de antaganden som prövas när strategin genomförs, ger hen något verkligt användbart. En ordförande som ger en allmän introduktion till verksamheten ger hen något som hen hade kunnat läsa i årsredovisningen. 

För bolagssekreterare handlar dokumentsidan av det här om urval. En läslista med sex till åtta styrelsedokument från det gångna året, valda just för att de representerar beslut som fortfarande får konsekvenser, är långt mer användbar än tillgång till hela arkivet. En kort notering till varje dokument om vad som beslutades och varför det fortfarande spelar roll tar kanske en halv dag att förbereda och sparar den nya ledamoten veckor av ostrukturerad läsning. 

Styrningsstrukturer, och de oskrivna reglerna vid sidan av dem 

Nya ledamöter är oftast tillräckligt erfarna för att arbeta sig igenom de formella styrningsdokumenten utan större hjälp: de frågor som är förbehållna styrelsen, kommittéernas arbetsordningar, policyn för intressekonflikter, tillämpliga koder. De bör vara tillgängliga direkt via en säker plattform, ordnade efter kategori snarare än efter datum för senaste uppdatering. 

Det som tar längre tid att förmedla är den informella delen. Varje styrelse har en. Det är skillnaden mellan hur styrningen är tänkt att fungera och hur den faktiskt fungerar i det här rummet med de här människorna. Ordföranden leder diskussionen på ett visst sätt. Det finns frågor där de oberoende ledamöterna brukar inta en fastare linje, och andra där ledningen ges större utrymme. Vissa kommittéordförande är mer benägna att ta med färdigt utarbetade rekommendationer till styrelsen i plenum; andra använder plenarmötet för att pröva sitt tänkande. 

Inget av detta står i något dokument. Ordföranden behöver sätta ord på det, direkt och utan överdriven diplomati, under de första veckorna. En ny ledamot som lägger sex månader på att härleda dessa normer genom att observera, lägger tankekraft på något som hade kunnat förklaras i ett samtal. 

Relationer, strukturerade snarare än lämnade åt slumpen 

Kvaliteten på styrelsens kritiska granskning beror delvis på kvaliteten på relationerna runt bordet. En ledamot som har en känsla för sina kollegor som individer, deras bakgrund, deras kompetensområden, vad de bryr sig om i en diskussion, ifrågasätter mer verkningsfullt och mer konstruktivt än en som fortfarande matchar namn med ansikten. 

Det innebär att ordförande behöver styra introduktionsprocessen aktivt. Inte en gruppmiddag där nya ledamöter förväntas ta till sig information socialt, utan en rad korta, målinriktade enskilda samtal med befintliga styrelseledamöter under veckorna före eller strax efter det första mötet. Den nya ledamoten bör efter varje samtal ha en tydligare bild av vad den kollegan prioriterar och vilken sakkunskap kollegan har. Den befintliga ledamoten bör förstå varför den nya tillsättningen gjordes och vad den nya ledamoten förväntas bidra med. 

Om den nya ledamoten går med i en kommitté behöver kommitténs ordförande ge hen specifik kontext före det första kommittémötet: vad kommittén arbetar med just nu, vilka beslut som är under beredning och var den nya ledamotens bidrag behövs mest. Att gå in i en kommittédiskussion utan den bakgrunden är en dålig upplevelse för den nya ledamoten och ett slöseri med kommitténs tid. 

Tillgång till dokument, konfigurerad från dag ett 

Den minst glamorösa delen av introduktionen är också den som oftast går fel. Nya ledamöter får åtkomst till plattformen någon gång under sin första vecka, oftast via e-post, med lite vägledning om var de ska börja. De hittar hundratals dokument utan någon särskild ordning. Det senaste mötesmaterialet är lätt att hitta; allt annat kräver efterforskningar. Ett system för dokumenthantering för styrelsen som låter bolagssekreterare bygga ett strukturerat introduktionsbibliotek, ordnat tematiskt snarare än kronologiskt, förändrar det här betydligt. Det möjliggör också åtkomstkontroll på dokumentnivå: känsligt material som rör pågående transaktioner eller arbete i en kommitté som ledamoten ännu inte sitter i kan förbli begränsat utan manuellt ingrepp varje gång ett nytt dokument läggs till. 

Det andra nya ledamöter behöver, och nästan aldrig får, är ett sätt att ställa frågor om det de läser utan att det krävs en formell genomgång. Om varje fråga kräver att man bokar tid med ordföranden eller bolagssekreteraren blir de flesta frågor aldrig ställda. En asynkron kanal, via styrelseplattformen eller på annat sätt, som låter en ny ledamot markera en fråga om ett specifikt dokument och få svar i direkt anslutning till dokumentet, eliminerar ett betydande hinder under de första månaderna. 

Hur du strukturerar introduktionsprocessen 

Introduktionen fungerar bäst när den behandlas som ett program med faser och ansvariga, inte som en samling saker som kommer att ske vid något tillfälle. Bolagssekreteraren ansvarar för logistiken. Ordföranden ansvarar för relations- och kontextdelarna. Den nya ledamoten ansvarar för sin egen förberedelse. Tydlighet kring vem som ansvarar för vad minskar risken för att alla utgår ifrån att någon annan sköter det. 

Före det första mötet 

När en tillsättning väl är bekräftad bör bolagssekreteraren kunna skicka ut ett introduktionspaket samma dag. Det innebär att hålla ett färdigt standardpaket som uppdateras årligen i stället för att sätta ihop ett från grunden varje gång. Det bör innehålla: de frågor som för närvarande är förbehållna styrelsen; kommittéernas arbetsordningar; policyerna för intressekonflikter och informationssäkerhet; en utvald läslista med sex till åtta aktuella styrelsedokument med en kort kontextnotering till vart och ett; en skriftlig sammanfattning av den aktuella strategiska agendan och de pågående besluten; samt en förteckning över styrelse och ledning med en mening om varje persons bakgrund och roll. 

Det här materialet bör ligga på styrelseplattformen med lämpliga åtkomsträttigheter, inte i en e-postbilaga. Inte för att e-post i sig är osäkert, utan för att e-post gör det omöjligt att följa upp om materialet har lästs, och omöjligt att lägga till eller uppdatera dokument utan att skicka ännu ett e-postmeddelande som kanske inte uppmärksammas. 

Ordförandens samtal före det första mötet bör bokas in, inte lämnas åt att bli av när tid finns. Det bör ta upp det som inte står i något dokument: de strategiska spänningar som är aktuella just nu, de områden där styrelsen nyligen varit oenig och det specifika bidrag som förväntas av den nya ledamoten. Om det finns särskilda dagordningspunkter under de närmaste två mötena där den nya ledamotens sakkunskap är särskilt relevant bör ordföranden säga det uttryckligen. 

Under de första mötena 

Ett litet strukturellt val gör stor skillnad här: att formulera dagordningspunkter som frågor snarare än ämnen. En ny ledamot som ser 'Översyn av kapitalallokering' på dagordningen måste utläsa ur underlagen vad styrelsen faktiskt ombeds besluta om. En som ser 'Ska vi gå vidare med den föreslagna kapitalallokeringen till Asienexpansionen på den föreslagna nivån?' vet exakt vad förberedelsen bör inriktas på och kommer redo att bidra i stället för att fortfarande försöka lista ut vad frågan är. 

Bolagssekreterare kan se om kritiskt introduktionsmaterial har öppnats och följa upp där det behövs. Det här är inte övervakning; det är samma kontroll av förberedelserna som bör gälla alla styrelseledamöter. Om en ny ledamot ännu inte har tagit del av ett kritiskt dokument bör ordföranden veta det innan mötet börjar. En styrelse som går in i en känslig diskussion med en oförberedd ledamot fattar sämre beslut än en som uppmärksammar problemet och anpassar sig. 

Ordförande bör aktivt dra in den nya ledamoten i diskussionen, särskilt under de första mötena. Det handlar inte om att vara vänlig, utan om att ta vara på det värde som tillsättningen var tänkt att tillföra. Nya ledamöter håller ofta igen under de första mötena för att de fortfarande läser av rummet. En ordförande som direkt ber om den nya ledamotens syn innan diskussionen avslutas hindrar att det mest användbara perspektivet kommer först efter att beslutet redan är fattat. 

Under de följande månaderna 

Det är här de flesta introduktionsprogram misslyckas utan att det märks. Den formella introduktionen avslutas efter fyra till sex veckor, den nya ledamoten antas vara i full gång, och det strukturerade stödet försvinner. I praktiken är det mellan månad två och sex som luckorna brukar visa sig, eftersom det är då diskussionerna blir mer komplexa och mer förankrade i historiken. En ledamot som fortfarande pusslar ihop bakgrunden under en svår styrningsfråga utövar inte den tillsyn som styrelsen behöver. 

Ordföranden bör medvetet boka in en avstämning runt tremånadersgränsen. Inte ett formellt utvecklingssamtal, utan ett direkt samtal: vad som fortfarande är oklart, var den nya ledamoten känner att hen behöver mer kontext, om det finns relationer som ännu inte har utvecklats som väntat. Svaren är oftast konkreta och åtgärdbara, och det är själva poängen. Att lämna åt den nya ledamoten att ta upp de här sakerna på eget initiativ innebär att de flesta av dem aldrig tas upp. 

Bolagssekreterare bör följa upp genomförandet av introduktionsuppgifter på samma sätt som varje annat styrningsåtagande: med en utsedd ansvarig och ett slutdatum. Forskning från National Association of Corporate Directors pekar återkommande på strukturerade, dokumenterade introduktionsprocesser som ett kännetecken för styrelser där nya ledamöter blir fullt effektiva i sina roller inom två mötescykler i stället för fyra eller fem. 

Årliga styrelseutvärderingar bör innehålla ett avsnitt om introduktionsupplevelsen för varje ledamot under det första året. Vad som fungerade, vad som saknades, vad styrelsen skulle ändra. Utan den återkopplingen upprepas samma informella process vid varje tillsättning, och luckorna fylls av tur snarare än av avsikt. 

Testet på en bra introduktionsprocess 
Fråga en ledamot som tillträdde för sex månader sedan om hen visste, före sitt första möte, vad styrelsen skulle ombes besluta om. Fråga om hen hade någon att vända sig till med frågor om äldre dokument utan att boka ett formellt möte. Fråga om det första kommittémötet kändes sammanhängande eller som att kliva in i ett samtal som redan hade pågått en bra stund. Svaren visar om introduktionsprocessen finns på papperet eller i praktiken.  

Hur en särskilt utformad lösning för styrelsemöten stöder introduktionen av ledamöter 

Styrningsupplägget för introduktionen, ordningsföljden, samtalen och den strukturerade läslistan, är den viktigaste delen. Men den vilar på en utmaning kring informationshantering som, om den sköts illa, undergräver allt annat. Nya ledamöter som inte kan hitta det de behöver, eller som inte kan ställa frågor utan att boka tid de ännu inte har, eller som får känsliga dokument de ännu inte borde se, upplever ett systemhaveri som inte ens ordförarens goda intentioner fullt ut kan kompensera för. 

En särskilt utformad lösning för styrelsemöten tar bort de flesta av de här problemen. Från och med tillsättningsdagen kan bolagssekreteraren ställa in den nya ledamotens åtkomst till dokumentbiblioteket så att hen genast ser rätt material: styrningsriktlinjer, den utvalda läslistan, aktuella styrelsedokument, kommittédokument för de kommittéer hen går med i. Sherpanys dokumentbibliotek och hanteringsfunktioner stöder detaljerade, rollbaserade behörigheter, vilket innebär att känsligt material i andra kategorier fortsätter att vara korrekt begränsat utan något extra administrativt arbete. 

Före vart och ett av de första mötena kan bolagssekreteraren med en blick se om den nya ledamoten har tagit del av det tilldelade materialet, utan att behöva fråga. Om inte når den informationen ordföranden före mötet, inte under det. Det här är inte unikt för nya ledamöter; det är så välfungerande styrelser följer upp alla ledamöters förberedelser. Men det väger tyngre under de första månaderna, när en ny ledamots läsvanor fortfarande håller på att etableras. 

Asynkrona frågor förändrar dynamiken betydligt. En ny ledamot som kan kommentera ett specifikt avsnitt i ett styrelsedokument och ställa en fråga i direkt anslutning till avsnittet, som bolagssekreteraren eller ordföranden sedan kan besvara vid ett lämpligt tillfälle, behöver inte samla på sig frågor tills det finns nog för att motivera ett telefonsamtal. Överföringen av institutionell kunskap sker i mindre steg, utspridda över veckorna mellan mötena, vilket visar sig vara ett mer effektivt sätt att ta till sig komplex kontext än en enda genomgång. 

Lösningen för styrelsemöten för också en introduktionslogg: vilka dokument den nya ledamoten har öppnat, vilka uppgifter som har slutförts som en del av introduktionen och vilka punkter som fortfarande är öppna. Den loggen är användbar i sig som ett verktyg för uppföljning och ansvar, och den blir ett styrningsunderlag som visar att styrelsen följt en definierad process för att integrera sin nya ledamot. I takt med styrelseutvärderingar och ökande tillsynsuppmärksamhet på styrningens kvalitet väger det tyngre än förr. 

Från tillsättning till bidrag 

De styrelser som lyckas med det här gör inget komplicerat. De har ett introduktionspaket som hålls uppdaterat i stället för ett som sätts ihop från grunden varje gång. De har en ordförande som medvetet håller samtalet före det första mötet i stället för att anta att en kompetent person löser det själv. De följer upp förberedelserna före de första mötena. De bokar in en avstämning efter tre månader. De tar med introduktionen i den årliga utvärderingen. 

Inget av det är svårt. Svårigheten är att introduktionen hamnar i glappet mellan uppgifter som tydligt hör till olika roller. Ordföranden ser sig inte som en introduktionsansvarig. Bolagssekreteraren sköter logistiken kring en fullbokad styrelsekalender. Den nya ledamoten vill inte framstå som krävande. Så den medvetna process som skulle tjäna allas intressen uteblir, och i stället lägger en kompetent person fyra månader på att bidra på en lägre nivå än den hen tillsattes för att nå. 

Den praktiska frågan för ordförande och bolagssekreterare är: var är er process svagast just nu? För de flesta styrelser är det antingen kvaliteten på genomgången före mötet, hur dokumentåtkomsten är strukturerad eller uppföljningen under månad två till sex. Att peka ut den luckan och täppa till den inför nästa tillsättning är mer användbart än att försöka göra om hela systemet på en gång. 

Styrelsens sammansättning är ett av tre områden som behandlas i Sherpanys guide om strategiskt beslutsfattande mitt under året, vid sidan av strategisk utvärdering och tillsyn över fusioner och förvärv. Om din styrelse hanterar en tillsättning mitt under året parallellt med en bredare strategisk agenda är den värd att läsa före nästa mötescykel. 

Om du vill ha stöd med att bygga en mer strukturerad introduktionsprocess för din styrelse, se Sherpany i praktiken.