Wie KI die Bewertung strategischer Handlungsoptionen durch Aufsichtsräte verändert

KI verändert die strategische Bewertung auf Aufsichtsratsebene, indem sie Aufsichtsratsmitgliedern einen schnelleren und gezielteren Zugang zu den Inhalten hinter den Vorschlägen des Managements ermöglicht. Sie verändert jedoch nicht, wer für deren Bewertung verantwortlich ist. 

Strategieunterlagen sind im vergangenen Jahrzehnt deutlich umfangreicher und datenintensiver geworden. Gleichzeitig bringen Managementteams heute wesentlich mehr analytische Tiefe in ihre Empfehlungen ein, als Aufsichtsräte im Rahmen der Vorbereitung einer Sitzung realistischerweise aufnehmen können. Daraus entsteht eine wachsende Lücke zwischen demManagement über einen Vorschlag und dem, was der Aufsichtsrat vor einer Entscheidung tatsächlich kritisch hinterfragen kann. Der aktuelle Board Index von Spencer Stuart zeigt, dass nur 43 % der CEOs der Ansicht sind, ihre Aufsichtsräte verfügten über die erforderliche fachliche Expertise für die dringendsten Herausforderungen des Unternehmens. Demgegenüber glauben 63 % der Aufsichtsratsmitglieder, dass dies der Fall sei. Diese Diskrepanz in der wahrgenommenen Vorbereitung steht im Zentrum vieler Herausforderungen, denen Aufsichtsräte bei der strategischen Bewertung heute gegenüberstehen. 

KI bietet eine teilweise Antwort auf dieses Problem. Richtig eingesetzt, verringert sie die Kluft zwischen der Informationsmenge, die eine strategische Entscheidung erzeugt, und dem Umfang, den ein Aufsichtsratsmitglied vor einer Sitzung tatsächlich fundiert verarbeiten kann. Schlecht eingesetzt, schafft sie lediglich eine weitere Ebene von Informationen, die zusätzlich bearbeitet werden muss. Dieser Beitrag zeigt auf, wo dieser Unterschied in der Praxis relevant ist – und wo nicht. 

Wo KI die Ausgangslage verändert 

KI beeinflusst die strategische Bewertung in drei klar erkennbaren Bereichen: bei der Aufbereitung komplexer Unterlagen vor Sitzungen, bei der Prüfung der Annahmen hinter Managementvorschlägen sowie bei der Nachverfolgung bereits beschlossener Strategien. Da. Im Annual Corporate Directors Survey 2025 von PwC gaben 35 % der Befragten an, dass ihre Aufsichtsräte bereits KI – einschliesslich generativer KI – in ihre Aufsichtstätigkeiten integriert haben. Mit der Weiterentwicklung der Technologien dürfte dieser Anteil weiter steigen. Jeder der folgenden drei Bereiche verändert bereits heute einen konkreten Teil der Vorbereitungs- und Aufsichtsarbeit des Aufsichtsrats. 

Schnellere Aufbereitung komplexer Informationen 

Die Abfrage in natürlicher Sprache – also die Möglichkeit, einem System direkte Fragen zu einem Dokument zu stellen, anstatt es vollständig zu durchsuchen oder zu lesen – verändert grundlegend, was sich mit umfangreichen Sitzungsunterlagen innerhalb begrenzter Vorbereitungszeit praktisch erreichen lässt. 

Ein Aufsichtsratsmitglied, das sich auf eine Strategiediskussion vorbereitet, kann leicht 200 Seiten an Begleitunterlagen erhalten: strategische Begründungen, Finanzmodelle, Marktanalysen, Risikobewertungen und die Empfehlung des Managements. Ohne KI-Unterstützung bleiben meist nur drei realistische Optionen: alles zu lesen – was angesichts der verfügbaren Zeit oft nicht möglich ist –, sich auf eine Zusammenfassung des Managements zu verlassen, bei der wichtige Nuancen und hinterfragungswürdige Annahmen verloren gehen, oder unzureichend vorbereitet in die Sitzung zu gehen. KI-gestützte Aufbereitung eröffnet eine vierte Möglichkeit: die gezielte Analyse des Dokuments selbst. Ein Aufsichtsratsmitglied kann beispielsweise fragen, welche drei Annahmen einem Finanzmodell am stärksten zugrunde liegen oder wie sich ein aktueller Vorschlag von einer im Jahr 2023 genehmigten Initiative unterscheidetund erhält Antworten direkt aus den Unterlagen statt  oder fremden Zusammenfassungen. 

Eine schnellere Aufbereitung von Informationen bedeutet keine schnellere Urteilsbildung. Sie ermöglicht eine besser vorbereitete Urteilsbildung.

Szenariomodellierung und Risikoanalyse 

KI versetzt Aufsichtsräte nicht in die Lage, die Modelle des Managements selbst zu erstellen. Sie ermöglicht jedoch, präzisere und fundiertere Fragen zu den zugrunde liegenden Annahmen dieser Modelle zu stellen. 

Ein wesentlicher Teil der strategischen Bewertungsaufgabe des Aufsichtsrats besteht darin, die Annahmen hinter einer Empfehlung zu hinterfragen – nicht nur die Empfehlung selbst. KI-gestützte Werkzeuge ermöglichen eine systematischere Prüfung dieser Annahmen: Wie verändert sich das Modell, wenn das Umsatzwachstum drei Prozentpunkte unter der Prognose liegt? Welche Vergleichstransaktionen existieren für eine Transaktion dieser Art und Grössenordnung? Dadurch lässt sich die Informationsasymmetrie zwischen einem Managementteam, das einen Vorschlag über Monate hinweg entwickelt hat, und einem Aufsichtsrat, der ihn im Rahmen einer einzelnen Vorbereitungssitzung beurteilen muss, verringern – wenn auch nicht vollständig beseitigen. 

Der Wandel in der Haltung gegenüber KI-gestützter Analyse bei Entscheidungen mit grosser Tragweite lässt sich auch ausserhalb des Aufsichtsrats beobachten. Eine 2026 von Datasite in Auftrag gegebene FT-Longitude-Studie unter 1.000 M&A-Entscheidungsträgern ergab, dass 62 % reine menschliche Entscheidungsfindung bei komplexen Entscheidungen inzwischen für nicht mehr ausreichend halten. Dieselbe Studie zeigt, dass erfahrene Entscheidungsträger von KI-Systemen vor allem Genauigkeit (71 %), Sicherheit (70 %) und Zuverlässigkeit (58 %) erwarten. Diese Kriterien bieten einen sinnvollen Massstab dafür, welche Anforderungen Aufsichtsräte an Systeme stellen sollten, die mit sensiblen Sitzungsunterlagen arbeiten. 

KI kann bessere Fragen aufwerfen. Sie kann diese jedoch nicht beantworten und Aufsichtsräte sollten jeder Darstellung kritisch begegnen, die etwas anderes suggeriert. 

Strategische Fortschritte in Echtzeit verfolgen 

Aufsichtsräte waren traditionell darauf angewiesen, vom Management über den Fortschritt einer beschlossenen Strategie informiert zu werden. Dadurch entsteht häufig ein punktuelles statt eines kontinuierlichen Bildes Umsetzung. 

KI-gestütztes Monitoring schliesst einen Teil dieser Lücke. Die strukturierte Nachverfolgung von Beschlüssen, Verantwortlichkeiten und Meilensteinen schafft eine fortlaufende Dokumentation dessen, was vereinbart wurde, wer verantwortlich ist und welche Fristen gelten – anstatt bei jeder Sitzung mit einer neuen Darstellung des Sachstands zu beginnen. Das ist insbesondere im Hinblick auf die später behandelte Frage der Rechenschaftspflicht relevant: Ein Aufsichtsrat, der vor 18 Monaten eine strategische Initiative genehmigt hat, sollte nachvollziehen können, ob die damit verbundenen Bedingungen erfüllt wurden – ohne sich ausschliesslich auf die Darstellung des Managements verlassen zu müssen. 

Wo das Urteilsvermögen des Aufsichtsrats weiterhin entscheidend bleibt 

KI verändert, auf welche Informationsmenge ein Aufsichtsrat zugreifen kann und wie schnell dies möglich ist. Sie verändert jedoch weder die Natur unabhängiger Kontrolle noch die Fähigkeit, Dynamiken im Raum wahrzunehmen, noch die Verantwortlichkeit für die daraus resultierenden Entscheidungen. 

Mindestens drei Bereiche bleiben untrennbar mit menschlichem Urteilsvermögen verbunden. Der erste ist die unabhängige Kontrolle eine Kernaufgabe des Aufsichtsrats. KI kann helfen, fundiertere Fragen vorzubereiten. Sie kann jedoch keine Unabhängigkeit ersetzen. Ob eine Initiative die richtige ist, ob das Management die geeignete Besetzung für ihre Umsetzung darstellt oder ob ein Risiko akzeptabel ist, bleibt letztlich eine menschliche Entscheidung. 

Der zweite Bereich betrifft das Gespür für Dynamiken innerhalb einer Diskussion. Strategische Debatten werden häufig von Faktoren beeinflusst, die kein KI-System erkennen kann: ein übermässig selbstsicheres Managementteam, ein technisch sauberes Finanzmodell mit zu optimistischen Annahmen oder ein Aufsichtsratsvorsitzender, der spürt, dass abweichende Meinungen unausgesprochen bleiben. Solche Situationen erfordern Erfahrung und Urteilsvermögen nicht Analyse. 

Der dritte Bereich ist die Rechenschaftspflichtdeutlichsten praktischen Konsequenzen. Wenn ein Aufsichtsrat eine strategische Entscheidung genehmigt, übernimmt er die Verantwortung für diese Entscheidung. Diese Verantwortung lässt sich nicht an ein delegieren. Der Aufsichtsrat muss seine Entscheidungsgrundlage nachvollziehbar darlegen und zu ihr stehen können. 

KI verändert, auf welche Informationen der Aufsichtsrat zugreifen kann. Sie verändert nicht, wer für die daraus resultierenden Entscheidungen verantwortlich ist.

Diese Sichtweise entspricht auch dem aktuellen Konsens unter erfahrenen Entscheidungsträgern. Die bereits erwähnte FT-Longitude-/Datasite-Studie zeigt, dass nur 22 % der Befragten bereit wären, einer KI-generierten Empfehlung zur Durchführung einer Transaktion zu folgen, obwohl die Mehrheit bereits KI-gestützte Analysen in ihren Entscheidungsprozessen nutzt. Erfahrene Entscheider ziehen eine klare Grenze zwischen KI-unterstützter Analyse und KI-gesteuerten Entscheidungen. Aufsichtsräte sollten dies ebenfalls tun. 

Wie KI verantwortungsvoll in strategische Diskussionen auf Aufsichtsratsebene integriert werden kann 

Die verantwortungsvolle Einführung von KI auf Aufsichtsratsebene beginnt mit der Frage, wofür die Technologie eingesetzt wird nicht nur damit, wie sie abgesichert wird. 

Die Anwendung mit dem geringsten Risiko und dem grössten Mehrwert liegt in der Sitzungsvorbereitung. Die Aufbereitung von Dokumenten, die Formulierung von Fragen und die Recherche von Hintergrundinformationen sind sinnvolle Ausgangspunkte. KI sollte jedoch weder Beschlussvorlagen erstellen noch Empfehlungen darüber abgeben, ob ein Vorschlag genehmigt werden sollte. Aufsichtsräte, die KI einsetzen, sollten in einer klaren Richtlinie festlegen, welche Werkzeuge zugelassen sind, auf welche Daten sie zugreifen dürfen und welche Rolle ihre Ergebnisse bei Entscheidungen spielen dürfen. In der Praxis geschieht dies bislang selten: Eine Analyse von EY zu den Proxy-Disclosures der Fortune-100-Unternehmen ergab, dass in den ersten elf Monaten des Jahres 2025 lediglich 12 % der Unternehmen offenlegten, dass ihre Aufsichtsratsmitglieder Schulungen oder Weiterbildungen zum Thema KI erhalten hatten. Ebenso wichtig ist die Frage, ob die Vorbereitung tatsächlich stattgefunden hat – nicht nur, ob entsprechende Werkzeuge zur Verfügung standen. Ein Indikator für die Sitzungsbereitschaft, der zeigt, ob sich Aufsichtsratsmitglieder vor einer Diskussion mit den Unterlagen befasst haben, liefert dem Vorsitzenden eine konkrete Grundlage zum Handeln, anstatt Defizite erst während der Sitzung festzustellen. 

Sicherheit ist kein nachgelagerter Aspekt einer solchen Richtlinie, sondern ein wesentlicher Bestandteil ihrer Glaubwürdigkeit. Aufsichtsratsunterlagen enthalten kursrelevante Informationen, vertrauliche Unternehmensdaten sowie personenbezogene Daten von Aufsichtsrats- und Geschäftsleitungsmitgliedern. Jede KI-Lösung, die mit diesen Informationen arbeitet, sollte daher denselben Sicherheitsstandards entsprechen wie die übrige technologische Infrastruktur des Aufsichtsrats. 

KI-Sicherheit im Aufsichtsrat: Worauf es ankommt | Jede KI-Lösung, die im Rahmen der Governance-Arbeit des Aufsichtsrats eingesetzt wird, sollte dem Grundsatz folgen, keine Kundendaten für das Training von Modellen zu verwenden. Zudem sollte sie vollständige Audit-Trails aller KI-Interaktionen bereitstellen, rollenbasierte Zugriffsrechte unterstützen und sicherstellen, dass Aufsichtsratsunterlagen ausschliesslich autorisierten Personen zugänglich sind. Ebenso wichtig ist die Einhaltung geltender Anforderungen an Datenresidenz und Datenspeicherung. Dabei handelt es sich nicht um optionale Funktionen, sondern um grundlegende Governance-Anforderungen.

Dieselbe Sorgfalt gilt auch für die Dokumentation des Aufsichtsrats selbst. KI-gestützte Protokolle und Entscheidungsdokumentationen sind nur so verlässlich wie der Governance-Rahmen, in den sie eingebettet sind. Eine Untersuchung des Chartered Governance Institute UK & Ireland ergab, dass 74 % der Governance-Experten Bedenken hinsichtlich der Genauigkeit KI-generierter Inhalte in der Unternehmensberichterstattung haben. Die professionelle Beurteilung des Company Secretary – und nicht das eingesetzte Werkzeug – sollte daher stets die letzte Instanz bei der Freigabe offizieller Dokumentationen bleiben. 

Wie die KI-Funktionen von Sherpany die strategische Aufsicht unterstützen 

Die KI-Funktionen von Sherpany wurden für die tatsächlichen Anforderungen der Governance-Praxis entwickelt: mit einem konsequenten Fokus auf Sicherheit, auf die Unterstützung der Vorbereitung statt der Entscheidungsfindung sowie auf die kontinuierliche Einbindung menschlicher Kontrolle. 

• Mit dem Document Copilot können Aufsichtsratsmitglieder Strategiedokumente und Aufsichtsratsunterlagen in natürlicher Sprache durchsuchen und erhalten prägnante, kontextbezogene Antworten direkt aus den zugrunde liegenden Dokumenten. Daten des Aufsichtsrats werden nicht zum Training der zugrunde liegenden Modelle verwendet, und jede Interaktion wird in einem unveränderbaren Audit-Trail protokolliert. 
• Minutes Copilot lässt sich in Microsoft Teams, Zoom, Webex und Google Meet integrieren und unterstützt die KI-gestützte Dokumentation strategischer Entscheidungen. Die Genauigkeit der Dokumentation wird vor der Finalisierung durch den Company Secretary überprüft. 
• Der Topic Hub strukturiert strategische Themen bereits vor ihrer Aufnahme in die Agenda. Dadurch basiert die KI-gestützte Vorbereitung des Aufsichtsrats auf einem konsistenten Verständnis der strategischen Prioritäten des Unternehmens und nicht auf einem jeweils neu zusammengestellten Satz von Unterlagen. 

Alle drei Lösungen basieren auf denselben Sicherheitsstandards wie die übrige Plattform: Datenspeicherung in der Schweiz, AES-256-Verschlüsselung für gespeicherte und übertragene Daten, Zertifizierungen nach ISO 27001 und SOC 2 Type II, rollenbasierte Berechtigungen sowie der Verzicht auf das Training von KI-Modellen mit Kundendaten. 

KI bietet Aufsichtsräten die reale Möglichkeit, einen Teil des Informationsgefälles gegenüber dem Management zu schliessen und sich fundierter auf strategische Diskussionen vorzubereiten. Sie verändert jedoch nicht die grundlegende Natur ihrer Aufgaben. 

Die Qualität strategischer Aufsicht hängt weiterhin von der Unabhängigkeit, Erfahrung und Urteilskraft der Aufsichtsratsmitglieder ab. Keine dieser Eigenschaften kann durch KI ersetzt werden. Richtig eingesetzt, macht KI diese Fähigkeiten wirksamer, indem sie Zeit für die eigentliche Analyse und kritische Prüfung von Informationen schafft. Schlecht eingesetzt oder ohne klare Leitlinien eingeführt, erhöht sie hingegen lediglich die Komplexität, ohne zusätzlichen Erkenntnisgewinn zu liefern. 

Die Aufsichtsräte, die den grössten Nutzen aus KI bei der strategischen Bewertung ziehen, werden jene sein, die sie genau als das verstehen, was sie ist: ein Werkzeug für besser vorbereitete Entscheidungen – nicht ein Ersatz für menschliches Urteilsvermögen.