An welcher Stelle sollte KI im Entscheidungsprozess des Aufsichtsrats eingesetzt werden?

Die Sitzungsunterlagen enthalten eine Marktanalyse, die eine Maschine in weniger als einer Minute erstellt hat, ein Risikomodell auf der Grundlage von Szenarien, die niemand im Raum ausgewählt hat, und eine Empfehlung mit einem Konfidenzwert. Niemand hat all dem grundsätzlich zugestimmt. Es begann einfach, Sitzung für Sitzung, bis KI echte Arbeit in den Entscheidungen des Aufsichtsrats übernahm, ohne dass jemand festgelegt hatte, wo diese Arbeit enden sollte.

Laut der Studie „2026 Global Human Capital Trends“ von Deloitte nutzen inzwischen 60 Prozent der Führungskräfte regelmäßig KI zur Unterstützung ihrer Entscheidungen. Gartner prognostiziert, dass bis 2027 die Hälfte aller Geschäftsentscheidungen durch KI-Agenten erweitert oder automatisiert wird. Aufsichtsräte holen diese Realität eher ein, als dass sie deren Entwicklung bestimmen. Bei den meisten Sorgen rund um KI-Governance geht es nicht wirklich darum, ob die Technologie eingesetzt werden sollte. Es geht darum, dass KI bereits in bestimmte Momente einer Entscheidung vorgedrungen ist, etwa in die Vorbereitung, die Analyse und die Empfehlung selbst, ohne dass ein Aufsichtsrat je bewusst entschieden hätte, dass sie dort richtig eingesetzt ist.

Paul Armstrong, Gründer der TBD Group, brachte das grundlegende Problem in Risk Quarterly von Clyde & Co treffend auf den Punkt: KI-Systeme verfügen über unterschiedliche Grade delegierter Befugnisse, von Unterstützung über Beratung bis hin zu vollständiger Autonomie. Wer diese Unterschiede verwischt, verschleiert „den Punkt, an dem die Verantwortung vom menschlichen Urteilsvermögen auf das Systemverhalten übergeht“. Ein Aufsichtsrat, der diesen Punkt nicht bewusst in jeder Phase seiner Entscheidungsfindung bestimmt hat, hat die KI faktisch selbst entscheiden lassen, wie weit sie gehen darf.

Die vier Bereiche, in denen KI ihre Arbeit leistet

Nach unserer Erfahrung ist es oft hilfreich, Entscheidungen des Aufsichtsrats in vier Phasen zu betrachten: Vorbereitung, Szenarioanalyse, Beratung und Nachbereitung. Nutzen und Risiko der KI verändern sich deutlich je nachdem, in welcher Phase sie eingesetzt wird.

Die Vorbereitung ist der einfachste Fall. Vor einer Sitzung kann KI umfangreiche oder technische Unterlagen zusammenfassen und hervorheben, was die Aufmerksamkeit eines Aufsichtsratsmitglieds erfordert. Dadurch wird vor allem Zeit gespart, die sonst für das Lesen statt für das Nachdenken aufgewendet würde. Entscheidend ist dabei das Timing: Die Unterlagen müssen die Mitglieder frühzeitig und sicher genug erreichen, damit sie sich eine eigene Meinung bilden können, statt erstmals in der Sitzung eine Zusammenfassung zu erhalten.

Bei der Szenarioanalyse verdient sich KI echte Anerkennung. Ein Modell kann deutlich mehr Varianten einer möglichen Zukunft erzeugen als jeder Workshop. Es kann Annahmen zu Zinssätzen, Wettbewerbern, Regulierung und Nachfrage in Kombinationen prüfen, die ein kleines Team nicht von Hand durcharbeiten könnte. Ziel ist es, die Bandbreite der Diskussion im Aufsichtsrat zu erweitern. Es geht nicht darum, eine einzelne Rangliste als Analyse auszugeben, denn diese Rangfolge spiegelt die Risikoannahmen des Modells wider und nicht die des Aufsichtsrats.

Dann folgt die Beratung. Hier ist größte Vorsicht geboten, denn eine KI-generierte Empfehlung wirkt genau in dem Moment abgeschlossen, in dem der Aufsichtsrat sie am gründlichsten auseinandernehmen muss. Eine Führungskraft von Liberty Mutual formulierte es gegenüber der MIT Sloan Management Review so: Sobald ein Modell gesprochen hat, lautet die eigentliche Frage, „wer ihm widersprechen darf und wie schnell“.

Diesen Teil kann kein System anstelle des Aufsichtsrats übernehmen. Es braucht jemanden im Raum, der das Problem anders sieht, die eine Annahme hinterfragt, die sonst niemand geprüft hat, und bereit ist, einer Schlussfolgerung zu widersprechen, die auf dem Papier überzeugend wirkt. Julie Baddeley formuliert es in einer aktuellen Folge des Podcasts Boardroom Confidential so: „Ein Aufsichtsrat kann sehr leicht in Gruppendenken verfallen, bei dem alle gegenseitig ihre Ansichten bestärken. Wer eine abweichende Meinung vertritt, befindet sich in einer sehr unbequemen Position.“

Wenn die Empfehlung als Auftakt einer Auseinandersetzung behandelt wird, hat die KI ihre Aufgabe erfüllt. Wird sie als Antwort angesehen, hat der Aufsichtsrat stillschweigend genau den Teil seiner Arbeit abgegeben, den KI niemals übernehmen sollte.

Die Nachbereitung erhält weniger Aufmerksamkeit als die anderen drei Phasen. Das ist ein Fehler, denn hier gehen die Ergebnisse guter Beratungen am häufigsten verloren. KI kann aus einer Entscheidung eine ordentliche Dokumentation erstellen: die Begründung, die Maßnahmen, die Verantwortlichen und die Fristen. So lebt eine fundierte Diskussion nicht nur in den Erinnerungen der Anwesenden fort. Einiges davon muss völlig unabhängig vom regulären Sitzungskalender geschehen. Ein Aufsichtsrat, der Angelegenheiten zwischen geplanten Sitzungen nicht sicher prüfen, besprechen und gegebenenfalls genehmigen kann, muss auf den nächsten Termin warten, obwohl die Entscheidung bereits fällig ist.

Wo die Grenze bestehen bleiben muss

Nichts davon ändert, wer verantwortlich ist. Unabhängig davon, welchen Beitrag KI in einer Phase geleistet hat, trägt der Aufsichtsrat die volle Verantwortung für die Entscheidung.

In der Praxis bedeutet das, dass einige Aufgaben hartnäckig menschlich bleiben. Jemand muss ermitteln, was eine KI-generierte Erkenntnis für dieses konkrete Unternehmen bedeutet, statt ihre Schlussfolgerung für bare Münze zu nehmen. Jemand muss die Annahme hinterfragen, die niemand laut ausgesprochen hat. Und schließlich muss jemand entscheiden, ob die vorliegenden Belege ausreichen, um zu handeln. Das ist eine Ermessensentscheidung, die keinem Modell übertragen wird.

Das Risiko ist nicht abstrakt. Die Deloitte-Studie von 2026 zu KI und Entscheidungsfindung ergab, dass „Blackbox“-Algorithmen die Zuordnung von Verantwortung erschweren, Menschen weniger Eigenverantwortung für Entscheidungen empfinden, an denen KI beteiligt war, und, noch beunruhigender, eher bereit sind, Abstriche zu machen, sobald eine Entscheidung an eine Maschine delegiert wurde. Nichts davon spricht gegen den Einsatz von KI. Es spricht dafür, genau festzulegen, welchen Teil der Entscheidung sie berühren darf.

In der Praxis muss diese Präzision für Sicherheit Sorgen. KI kann im Prozess ähnlich wie ein virtueller CISO agieren und ein Risiko für die Offenlegung von Daten in einem Lieferantenvertrag oder Integrationsplan erkennen, lange bevor es sonst sichtbar würde. Das ist echte, nützliche Arbeit. Zugleich muss eine solche Erkenntnis einem tatsächlichen CISO oder einer gleichwertigen Fachperson vorgelegt werden, bevor der Aufsichtsrat etwas genehmigt, das darauf aufbaut. Dass KI das Risiko erkennt, gehört zur Vorbereitung. Dass eine qualifizierte Person seine Bedeutung bewertet, ist das Urteilsvermögen, das es braucht. Dieses Zusammenspiel sollte immer erfolgen und nicht nur dann, wenn jemand daran denkt.

Ein Aufsichtsrat, der KI bewusst eingesetzt hat, kann einige Fragen in der Regel ohne langes Zögern beantworten: In welchen Phasen wird KI derzeit eingesetzt und in welchen nicht? Hat ein Aufsichtsratsmitglied jemals eine KI-generierte Empfehlung angefochten und sich durchgesetzt? Und erreicht ein von KI zuerst erkanntes Sicherheitsproblem zuverlässig eine Fachperson, statt in einer sauberen Zusammenfassung aufzugehen? Ein Aufsichtsrat, der über eine dieser Fragen lange nachdenken muss, hat zugelassen, dass sich KI durch schleichende Entwicklung statt durch eine bewusste Entscheidung im Prozess festsetzt.

Wie eine bessere Infrastruktur für den Aufsichtsrat helfen kann

All dies funktioniert nicht, wenn sich das unterstützende Tool außerhalb des sicheren Arbeitsablaufs des Aufsichtsrats befindet, in einer separaten Anwendung, die niemand mit der Dokumentation abgleicht.

Spezialisierte Sitzungslösungen wie Sherpany bieten maßgeschneiderte KI-Tools, die den Herausforderungen moderner Governance gerecht werden. Die KI-Funktionen von Sherpany sind in den Arbeitsablauf des Aufsichtsrats integriert, statt daneben zu bestehen. Vor einer Sitzung helfen sie den Mitgliedern, die Unterlagen eigenständig durchzuarbeiten, Inhalte hervorzuheben, die genauer geprüft werden sollten, und Sitzungsunterlagen zusammenzufassen. So wird die Vorbereitung effizienter und konzentriert sich auf ordnungsgemäß berechtigte und sichere Inhalte. Während der Beratung hält dasselbe System kritische Hinweise und Fragen mit den betreffenden Inhalten verbunden. Danach dokumentiert es Entscheidungen und Folgemaßnahmen ordnungsgemäß, damit nichts von einem persönlichen Posteingang oder privaten Notizen abhängt, die niemand sonst prüfen kann. Die KI-gestützten Sitzungsprotokolle von Sherpany stellen sicher, dass die Begründung von Aufsichtsratsentscheidungen, die im KI-Zeitalter wichtiger ist als je zuvor, niemals verloren geht.

Nichts davon entscheidet anstelle des Aufsichtsrats. Es sorgt lediglich dafür, dass Entscheidungen in einer dokumentierten, sicheren und langfristig belastbaren Umgebung getroffen werden, statt über das gerade geöffnete Tool verstreut zu sein. Einen umfassenderen Rahmen für die dafür erforderlichen Governance-Gewohnheiten bietet unser Leitfaden „5 Praktische Wege zu einem KI-bereiten Aufsichtsrat“. Er erläutert ausführlicher, wie diese Aufsicht strukturiert werden kann.

KI gehört inzwischen eindeutig zur Entscheidungsfindung von Aufsichtsräten, bisher allerdings meist standardmäßig statt bewusst gestaltet. Die engere Frage verdient eine Antwort: Wo schafft KI einen echten Mehrwert, und wo muss das eigene Urteilsvermögen des Aufsichtsrats die Arbeit leisten, die nichts anderes übernehmen kann? Wird diese Zuordnung Phase für Phase richtig vorgenommen, verbessert KI die Vorbereitung und erweitert die Analyse, ohne jemals den Teil der Aufgabe zu berühren, für den der Aufsichtsrat schon immer selbst verantwortlich war.

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