Wie können Aufsichtsräte KI einsetzen und zugleich die Meinungsvielfalt wahren?

Stellen Sie sich eine Aufsichtsratssitzung vor, in der ein einziges Mitglied sämtliche Fragen zu KI beantwortet. Es hat Informatik studiert und zehn Jahre in einem Technologieunternehmen gearbeitet. Die übrigen Mitglieder nicken erleichtert, weil sich jemand anderes darum kümmert. Auf dem Papier wirkt dieser Aufsichtsrat KI-fähig. In der Praxis hat er sein Urteilsvermögen bei einer einzigen Person gebündelt, die mit der Technologie weitaus vertrauter ist als der Rest des Gremiums. 

Der Impuls, die KI-Fähigkeit auf diese Weise herzustellen, ist nachvollziehbar. Eine Fachperson zu berufen, fühlt sich wie Fortschritt an und ist es bis zu einem gewissen Punkt auch. Gute KI-Governance ist jedoch eine Kompetenz des gesamten Aufsichtsrats und keine delegierte Aufgabe. Dieser Unterschied ist wichtiger, als die meisten Aufsichtsräte derzeit einräumen. 

Ausreichende Kompetenz für eine wirksame Aufsicht ist etwas anderes als technische Versiertheit. Die Fähigkeit muss im gesamten Gremium verankert sein, statt sich auf einen Sitz zu konzentrieren, und sie muss sich mit der Technologie weiterentwickeln. Das funktioniert allerdings nur, wenn der Aufsichtsrat dabei nicht das aufgibt, was Aufsicht überhaupt wertvoll macht: Menschen, die ein Problem unterschiedlich genug betrachten, um einander kritisch zu hinterfragen. 

In diesem Artikel:

• Warum KI-Readiness mehr ist als die Ernennung einer Expertin oder eines Experten
• Kollektive KI-Kompetenz aufbauen
• Warum Meinungsvielfalt weiterhin wichtig ist

Warum KI-Fähigkeit mehr bedeutet, als eine Fachperson zu berufen 

Sollte jeder Aufsichtsrat über KI-Expertise verfügen? Ein entsprechendes Mitglied hilft nachweislich. Laut einer Untersuchung der National Association of Corporate Directors erkennen Aufsichtsräte technologische Risiken 2,8-mal häufiger frühzeitig, wenn auch nur ein Mitglied sich mit KI-Governance auskennt. Das Problem ist, was danach geschieht: Die meisten Aufsichtsräte belassen es dabei und betrachten die Berufung als abgeschlossenes Projekt statt als Ausgangspunkt. 

Die daraus entstehende Lücke ist deutlich. 83 Prozent der Aufsichtsräte von S&P-500-Unternehmen haben KI formell als wesentliches Geschäftsrisiko eingestuft. Laut der Analyse von The Conference Board aus dem Jahr 2026 verfügen jedoch nur 2,7 Prozent der Mitglieder dieser Gremien über öffentlich ausgewiesene KI-Expertise. Laut dem jüngsten Index von Spencer Stuart hat sich der Anteil neu berufener Mitglieder von S&P-500-Aufsichtsräten mit Technologieerfahrung seit 2021 nahezu verdreifacht. Er liegt nun bei 46 Prozent der neuen Mandate. Die Gremien stellen entsprechende Fachleute ein. Sie verteilen die Kompetenz jedoch noch nicht im gesamten Gremium. 

Ein einzelner Sitz mit KI-Expertise weist eine strukturelle Schwäche auf, die nichts mit der Kompetenz dieser Person zu tun hat. Verlässt sie den Raum, fehlt dem übrigen Aufsichtsrat eine unabhängige Grundlage, um eine KI-bezogene Empfehlung kritisch zu prüfen. Schlimmer noch: Die anderen Mitglieder hören womöglich unbemerkt auf, sich selbst weiterzubilden. Wenn jemand eindeutig als KI-Fachperson gilt, schwindet für alle anderen der Anreiz, bei diesem Thema auf dem Laufenden zu bleiben. So verfügt der Aufsichtsrat über Expertise auf einem Sitz, während sich bei allen anderen die Verständnislücke vergrössert. 

Gemeinsame KI-Kompetenz aufbauen 

Wie sollten Aufsichtsräte KI-Kompetenz aufbauen, wenn sie das Problem nicht allein durch Einstellungen lösen können? Die ehrliche Antwort dauert länger und befriedigt weniger als eine einzelne Berufung: ein gemeinsames Verständnis, das gezielt aufgebaut und regelmässig überprüft wird. 

KI-Grundverständnis und technische Expertise 

Grundverständnis und technische Expertise sind nicht dasselbe. Aufsichtsräte, die beides verwechseln, investieren entweder zu viel in Schulungen, die niemand benötigt, oder zu wenig in das Urteilsvermögen, auf das es am meisten ankommt. 

Ein Aufsichtsratsmitglied muss nicht verstehen, wie ein Modell trainiert wird. Es kann trotzdem präzise Fragen stellen: Mit welchen Daten wurde es trainiert? Welche Fehlermuster sind bekannt? Warum sollte man einer bestimmten Empfehlung vertrauen? Genau dieses Mass an Grundverständnis braucht ein Aufsichtsrat: genug, um KI-gestützte Inhalte mit derselben Sorgfalt zu prüfen wie einen Jahresabschluss, ohne dass jedes Mitglied zum Datenwissenschaftler werden muss. Technische Tiefe gehört zu Fachleuten, die der Aufsichtsrat hinzuziehen kann. Das Grundverständnis gehört allen am Tisch. 

Kontinuierliches Lernen 

KI-Kompetenz hat ein Verfallsdatum. Ein Aufsichtsrat, der eine einmalige Schulung für ausreichend hält, arbeitet mit einem Bild, das innerhalb eines Jahres veraltet, manchmal sogar schneller. 

Mit der Entwicklung Schritt zu halten, gleicht weniger einem Kurs als einer Gewohnheit: ein fester Termin im Kalender zur Auffrischung des Wissens, externe Briefings mit aktuellen statt wiederverwerteten Inhalten und die klare Erwartung, dass Mitglieder Fragen aus ihrer eigenen Nutzung von KI-Tools in den Sitzungsraum einbringen. Überprüft der Aufsichtsrat seine Fähigkeiten im selben Rhythmus wie die Risikobereitschaft oder die Strategie, bleiben sie nicht hinter der Technologie zurück, die er beaufsichtigen soll. 

Kompetenz im gesamten Aufsichtsrat 

Wer die KI-Aufsicht bei einer einzigen Person bündelt, schafft ein Klumpenrisiko. Die Lösung ist kein weiterer Sitz für eine Fachperson. Entscheidend ist, dass genügend Mitglieder die Aufgabe übernehmen können. Dann bleibt die Fähigkeit des Aufsichtsrats, KI-gestützte Inhalte kritisch zu prüfen, auch erhalten, wenn die Person im Raum wechselt. 

In der Praxis bereiten sich die Mitglieder stärker selbst vor, statt die Aufgabe nach oben weiterzureichen. Sie nutzen KI-Tools eigenständig, um Sitzungsunterlagen vor einer Sitzung zu prüfen und eine ungewohnte Annahme zu testen. Sie markieren Abschnitte eines langen Dokuments, die genauer gelesen werden sollten. Und sie bilden sich eine unabhängige Meinung, bevor sie hören, was die hauseigene Fachperson denkt. 

Mike Soutar beschreibt im Podcast Boardroom Confidential, wie eine klare eigene Position beim Betreten des Raums die spätere Beteiligung verändert: „Ich bin mir über meinen Standpunkt sehr im Klaren [...] und muss die eigentliche Denkarbeit deshalb nicht erst im Raum leisten. So kann ich neugierig und offen für das sein, was andere zu sagen haben.“ 

Ein Aufsichtsrat, in dem sich jedes Mitglied so vorbereitet hat, diskutiert anders und besser als ein Gremium, in dem elf Personen darauf warten, dass die zwölfte spricht. Unser Leitfaden „5 praktische Wege zu einem KI-fähigen Aufsichtsrat“ behandelt die dahinterstehenden Governance-Praktiken ausführlicher. 

Warum Meinungsvielfalt weiterhin zählt 

KI-Kompetenz soll die Diskussion im Aufsichtsrat schärfen, nicht die Bandbreite an Sichtweisen ersetzen, die eine Diskussion überhaupt wertvoll macht. Diese Unterscheidung geht verloren, sobald eine selbstbewusst präsentierte, professionell aufbereitete KI-Empfehlung zur Standardantwort wird, der niemand mehr widerspricht. 

Dabei steht noch eine andere Form von Vielfalt auf dem Spiel, die leicht übersehen wird. Legt man einem Aufsichtsrat aus ehemaligen Finanzvorständen eine Empfehlung eines KI-Tools vor, drehen sich die Fragen meist um Zahlen. Eine Person mit Erfahrung im Kundenservice fragt womöglich, mit wessen Daten das Modell trainiert wurde. Jemand mit Erfahrung in einem anderen Markt erkennt vielleicht, dass die Annahmen dort nicht gelten. Das beruht nicht auf grösserem technischem Wissen, sondern auf unterschiedlichen Lebens- und Berufserfahrungen. Ähnlich zusammengesetzte Gremien übersehen häufig dieselben Dinge. Weil KI-Ergebnisse ausgefeilt und bereits durchdacht wirken, sind solche gemeinsamen blinden Flecken noch schwerer zu erkennen. Je mehr Denkarbeit die Technologie im Vorfeld übernimmt, desto wichtiger ist, wer im Raum sitzt und sie hinterfragt. 

Anna Marks, Vorsitzende des Global Board of Directors von Deloitte, hat davor gewarnt, dass Aufsichtsräte Schweigen regelmässig mit Zustimmung verwechseln. Fehlende Debatte „impliziert Zustimmung“, wie sie es formuliert. Genau so bleibt eine schwache Entscheidung unwidersprochen, während eine starke Idee scheitert, weil niemand für sie eintritt. KI verschärft dieses Risiko. Eine Empfehlung mit Konfidenzwert wirkt leicht wie eine geklärte Frage statt wie eine Ausgangsposition. 

Forscher, die den Einfluss von KI auf Entscheidungen in Aufsichtsräten untersuchen, haben dafür eine hilfreiche Disziplin vorgeschlagen. Ein aktueller Beitrag in der Fachzeitschrift AI & Society bezeichnet sie als epistemische Unabhängigkeit: Aufsichtsräte fördern bewusst unterschiedliche Analysen, teils in formalisierter Form, damit sich die Gruppe nicht vorschnell auf das festlegt, was die KI ausgibt. Der Mechanismus ist weniger wichtig als die Gewohnheit. Wenn der oder die Aufsichtsratsvorsitzende abweichende Meinungen aktiv einlädt und einen einzelnen Einwand als Information statt als Störung behandelt, werden KI-generierte Erkenntnisse nicht automatisch zur einzigen Meinung im Raum. 

Das greift einen Gedanken der Vorsitzenden und unabhängigen Aufsichtsrätin Charlotte Valeur im Podcast Boardroom Confidential auf: „Widerspruch ist für ordnungsgemässe Entscheidungsprozesse entscheidend.“ In einem KI-gestützten Sitzungsraum wird dieser Widerspruch nicht weniger, sondern noch wichtiger. 

Sicherheit ist ein guter Prüfstein dafür, ob diese Disziplin tatsächlich gelebt wird. Ein gut konfiguriertes KI-System kann darauf hinweisen, dass eine bestimmte Fachperson ein Risiko in einer Empfehlung prüfen muss, bevor der Aufsichtsrat entscheidet. Ein Beispiel ist ein CISO, der das Risiko einer Datenoffenlegung in einem Lieferantenvertrag bewertet. Dieses Zusammenspiel funktioniert nur, wenn der Aufsichtsrat die Einschätzung der benannten Fachperson als echte zweite Meinung behandelt. Wird sie zur Formalität, verzögert sie lediglich eine Entscheidung, die im Raum bereits gefallen ist. Dass KI den Bedarf an einer anderen Perspektive aufzeigt, ist nur dann nützlich, wenn der Aufsichtsrat noch bereit ist, diese auch anzuhören. Der verwandte Beitrag „Wie KI die Dynamik im Boardroom verändert“ beleuchtet, wie dieser Wandel Sitzungen insgesamt verändert. 

Woran sich echte KI-Kompetenz im Aufsichtsrat zeigt 

Drei Fragen schaffen meist Klarheit. Könnte die Mehrheit des Aufsichtsrats, nicht nur ein einzelnes Mitglied, erklären, warum einer KI-gestützten Empfehlung vertraut oder nicht vertraut werden sollte? Hat ein Mitglied ausserhalb der benannten KI-Fachrolle schon einmal einer KI-generierten Sichtweise widersprochen und damit das Ergebnis verändert? Und wenn KI auf die Notwendigkeit fachlicher Unterstützung hinweist, wird die Einschätzung dieser Fachperson wirklich gehört, oder macht der Aufsichtsrat einfach weiter, sobald das Häkchen gesetzt ist? Ein Gremium, das bei einer dieser Fragen unsicher ist, hat Expertise auf einem Sitz und eine wachsende Lücke auf allen anderen. 

Wie Sherpany die Kompetenz des Aufsichtsrats und bessere Governance unterstützt 

Aufsichtsräte können KI-Kompetenz aufbauen und zugleich eine wirksame Dynamik im Sitzungsraum erhalten, wenn die Tools zur individuellen Vorbereitung die kritische Auseinandersetzung erleichtern, statt sie einer Fachperson im Namen aller anderen zu überlassen. 

Die KI-Funktionen von Sherpany helfen Mitgliedern des Aufsichtsrats, Sitzungsunterlagen vor einer Sitzung aus eigener Perspektive zu prüfen, Fragen herauszuarbeiten und Inhalte zu kennzeichnen, die genauer betrachtet werden sollten. So kommt jedes Mitglied mit einer unabhängig gebildeten Meinung in die Sitzung, statt sich nach der Person zu richten, die bei einem KI-Thema zuerst spricht. Durch diese Vorbereitung wird die Diskussion zu einer echten Diskussion, statt dass ein einzelnes Mitglied das gesamte Gremium unterrichtet. 

Nichts davon entscheidet im Namen des Aufsichtsrats oder ersetzt die unterschiedlichen Perspektiven, die seine kritische Auseinandersetzung wertvoll machen. Es gibt jedem Mitglied die Werkzeuge an die Hand, um gut vorbereitet eine schwierige Frage zu stellen, nicht nur denjenigen mit dem passenden Hintergrund. 

Der gesamte Aufsichtsrat muss die Frage stellen 

Ein KI-fähiger Aufsichtsrat ist nicht das Gremium mit der grössten technischen Expertise im Raum. Es ist das Gremium, in dem genügend Mitglieder eigenständig präzise Fragen stellen können, sodass KI-generierte Inhalte mit derselben Sorgfalt geprüft werden wie jeder andere wesentliche Beitrag zu einer Entscheidung. 

Diese Kompetenz muss gezielt aufgebaut, im gesamten Gremium statt auf einem einzelnen Sitz verankert und oft genug erneuert werden, um mit einer Technologie Schritt zu halten, die nicht stillsteht. Nichts davon funktioniert ohne das, was Aufsichtsräte schon vor KI brauchten und auch heute benötigen: Mitglieder, die Probleme unterschiedlich genug betrachten, um einander kritisch zu hinterfragen. Und einen Aufsichtsratsvorsitz, der dafür sorgt, dass diese Auseinandersetzung stattfindet, statt Schweigen als Zustimmung zu deuten. 

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