Matrice des compétences du conseil d’administration : comment identifier et combler les lacunes en matière de compétences

La plupart des comités de nomination abordent leur revue annuelle de la composition du conseil avec un a priori favorable : les administrateurs sont expérimentés, la diversité des parcours semble satisfaisante et l’exercice de la matrice des compétences, lorsqu’il est réalisé, tend à confirmer cette évaluation. Quelques lacunes sont relevées, certains besoins de développement sont identifiés, puis les discussions se tournent vers la planification de la succession. 

Les difficultés apparaissent plus tard. Une décision stratégique majeure se présente — une acquisition, une transformation technologique, un durcissement du cadre réglementaire — et le conseil découvre que l’expertise qu’il pensait posséder est soit insuffisamment représentée, soit concentrée entre les mains d’un ou deux membres qui ne peuvent pas porter seuls la discussion. Si la matrice des compétences n’a pas permis d’anticiper cette situation, c’est parce qu’elle n’a pas été conçue pour évaluer la composition du conseil au regard des décisions auxquelles il sera réellement confronté. 

Une matrice des compétences du conseil d’administration, lorsqu’elle est bien conçue, constitue un outil d’évaluation structuré qui met en regard les compétences collectives du conseil avec celles dont l’organisation a besoin pour assurer sa gouvernance. Elle permet d’identifier les lacunes selon quatre dimensions et fournit une base factuelle pour la planification de la succession comme pour le recrutement de nouveaux administrateurs. C’est pourtant l’un des outils les plus sous-exploités en matière de gouvernance : souvent élaborée pour alimenter l’évaluation annuelle du conseil, la matrice est ensuite oubliée jusqu’à l’exercice suivant. Cet article explique comment concevoir une matrice qui crée une véritable valeur, interpréter les résultats avec objectivité et faire en sorte qu’elle serve à orienter les décisions plutôt qu’à produire un simple document. Pour les conseils qui travaillent plus largement sur leur gouvernance en milieu d’année, le guide Sherpany consacré à la prise de décision stratégique en milieu d’année rassemble, dans un cadre pratique unique, la composition du conseil, l’évaluation stratégique et la supervision des opérations de fusion-acquisition. 

Dans cet article : 

•  Ce que doit couvrir une matrice des compétences du conseil d’administration — et la dimension que la plupart des matrices négligent 

•  Comment recueillir des contributions qui produisent des résultats honnêtes plutôt que trop optimistes 

•  Les trois types de lacunes et pourquoi chacun appelle une réponse différente 

•  Comment faire de la matrice le point de départ de la planification de la succession, plutôt qu’un simple exercice de validation a posteriori 

•  Comment une plateforme de gouvernance bien structurée facilite le suivi des compétences dans la durée 

Ce que doit couvrir une matrice des compétences du conseil d’administration 

La plupart des matrices sont organisées autour des catégories les plus évidentes : expérience sectorielle, expertise financière, parcours juridique ou exposition internationale. Ces catégories ne sont pas erronées, mais elles décrivent davantage le profil du conseil tel qu’il est aujourd’hui que les compétences dont il aura besoin demain. Une approche plus pertinente consiste à partir des décisions que le conseil devra prendre au cours des deux ou trois prochaines années, puis à identifier les compétences nécessaires pour les éclairer efficacement. 

Une matrice des compétences devrait évaluer quatre dimensions. Leur importance relative varie selon l’organisation, le secteur d’activité et le contexte stratégique, mais chacune d’elles doit être prise en compte. 

1. Expertise technique et sectorielle 

Cette dimension couvre les connaissances propres au secteur, la maîtrise fonctionnelle des domaines tels que la finance, la technologie, le juridique ou les opérations, ainsi que la capacité à questionner les propositions de la direction dans les domaines où l’organisation prend ses décisions les plus déterminantes. Le véritable test n’est pas de savoir si un administrateur est capable de décrire le secteur d’activité, mais s’il est en mesure de remettre en question une recommandation formulée par un dirigeant qui évolue dans ce domaine depuis vingt ans. 

La lacune qui passe le plus souvent inaperçue est liée au facteur temps. Les compétences techniques sont généralement évaluées au moment de la nomination, puis rarement réexaminées. Un conseil parfaitement adapté à une entreprise de services financiers traditionnelle il y a quelques années peut aujourd’hui présenter un profil de compétences très différent de celui nécessaire pour superviser une entreprise développant des produits fondés sur l’intelligence artificielle, évoluant dans le cadre de la réglementation sur l’open banking et gérant un écosystème de partenaires technologiques qu’elle ne possède pas directement. La matrice doit donc intégrer une dimension prospective : non seulement les compétences actuellement présentes au sein du conseil, mais aussi celles qui seront le plus susceptibles d’être mises à l’épreuve au cours de la période couverte par le plan stratégique. 

2. Expérience en matière de gouvernance et de supervision 

Cette dimension comprend l’expérience acquise au sein de conseils d’administration et de comités, la connaissance des cadres réglementaires applicables dans les différentes juridictions concernées, une expertise en matière d’audit et de gestion des risques, ainsi qu’une compréhension des obligations fiduciaires dans divers contextes juridiques. La véritable question est la suivante : lorsque le conseil est confronté à un événement majeur en matière de gouvernance, compte-t-il parmi ses membres des personnes ayant déjà géré des situations comparables ? 

L’ancienneté constitue ici un risque particulier. Les administrateurs de longue date apportent une connaissance précieuse de l’organisation et assurent une certaine continuité, mais ils sont également fortement marqués par les pratiques de gouvernance dans lesquelles l’entreprise a toujours évolué. Un conseil composé majoritairement de membres anciens et disposant de peu d’expérience acquise dans d’autres organisations peut être parfaitement préparé aux situations qu’il a déjà rencontrées, tout en étant moins armé face à celles qu’il n’a encore jamais connues. La matrice devrait donc suivre l’expérience de gouvernance acquise dans différents contextes et au sein de plusieurs organisations, et non se limiter au nombre d’années passées au sein de ce conseil. 

3. Compétences stratégiques et financières 

Il s’agit de la capacité à évaluer de manière critique les propositions stratégiques, à examiner les hypothèses qui sous-tendent les projections financières, à comprendre les arbitrages liés à l’allocation du capital et à mettre à l’épreuve, en toute indépendance, les recommandations de la direction. Lorsqu’une décision stratégique majeure est en jeu, le conseil doit compter suffisamment de membres capables de conduire leur propre analyse critique, plutôt que de se contenter du cadre d’analyse proposé par la direction. 

Cette dimension devient de plus en plus complexe. Une étude FT Longitude réalisée pour Datasite en 2026, fondée sur une enquête menée auprès de 1 000 décideurs impliqués dans des opérations de fusion-acquisition, révèle que 43 % d’entre eux estiment déjà que l’intelligence artificielle prend de meilleures décisions que les humains dans certains scénarios. Que cette évaluation soit ou non transposable aux décisions stratégiques du conseil d’administration, la tendance est claire : les exigences en matière de capacités d’analyse évoluent, et les compétences stratégiques incluent désormais la capacité à évaluer des analyses assistées par l’IA, à en comprendre les limites et à superviser l’usage que l’organisation fait elle-même de ces outils. Les conseils qui n’évaluent pas explicitement cette compétence constateront très probablement qu’elle constitue une lacune. 

4. Diversité, équilibre et indépendance 

Cette dimension couvre la diversité des parcours, des expériences professionnelles, des perspectives géographiques et des approches de réflexion. Elle englobe également l’indépendance dans les faits, et pas uniquement sur le papier. Un conseil au sein duquel les administrateurs indépendants entretiennent avec l’équipe dirigeante des relations professionnelles ou personnelles qui rendent toute remise en question difficile ne peut être considéré comme correctement composé, quelle que soit l’évaluation formelle de son indépendance. 

La matrice des compétences est également l’outil le plus approprié pour faire apparaître la cybersécurité comme une compétence à part entière. De nombreux conseils présentent aujourd’hui une lacune importante dans ce domaine, sans toujours en avoir conscience. Lorsqu’il n’est pas possible de recruter un administrateur disposant d’une expertise approfondie en cybersécurité, la matrice devrait, à tout le moins, permettre d’identifier quels membres possèdent la meilleure compréhension du sujet, où se situent les principales limites des connaissances du conseil et comment ces lacunes seront comblées, que ce soit par une collaboration structurée avec les responsables de la cybersécurité de l’organisation, le recours à un conseiller externe ou une nomination ciblée. 

La même étude menée par Datasite avec FT Longitude montre que 66 % des décideurs impliqués dans les opérations de fusion-acquisition considèrent l’utilisation de l’intelligence artificielle tout au long du cycle de vie d’une transaction comme un levier essentiel pour réduire les risques liés à la prise de décision. Les conseils qui supervisent des organisations intégrant l’IA dans leur stratégie et leurs opérations doivent se demander si leur composition reflète cette évolution. Les compétences en cybersécurité et en gouvernance de l’IA ne sont plus des sujets de niche : elles constituent aujourd’hui des domaines où l’écart entre les compétences du conseil et l’exposition réelle aux risques de l’organisation tend à se creuser dans la plupart des secteurs. 

Comment concevoir et exploiter une matrice des compétences du conseil d’administration 

Recueillir des informations qui produisent des résultats honnêtes 

L’autoévaluation est la méthode la plus couramment utilisée, mais elle présente un biais récurrent : les administrateurs ont tendance à surestimer leur niveau de compétence dans les domaines où une connaissance approfondie leur permet de participer aux échanges, sans pour autant posséder l’expertise nécessaire pour les conduire. C’est précisément dans cet écart entre « être à l’aise avec un sujet » et « être véritablement expert » que la plupart des matrices des compétences perdent leur fiabilité. 

Quelques choix de conception permettent de limiter ce biais. Une échelle à quatre niveaux, sans valeur intermédiaire, oblige à distinguer une compétence suffisante d’une expertise réelle. Les catégories de compétences devraient décrire des comportements précis, et non de simples intitulés. Par exemple, au lieu d’indiquer « expertise financière », il est préférable de préciser « capable d’élaborer et de remettre en question, de manière indépendante, un modèle financier relatif à une opération majeure ». Les administrateurs disposent ainsi d’un référentiel plus concret pour évaluer leur propre niveau. L’autoévaluation devrait également être prospective : parmi vos compétences actuelles, lesquelles seront les plus sollicitées au cours des deux ou trois prochaines années, et dans quels domaines vous sentez-vous le moins préparé à contribuer ? 

L’autoévaluation anonyme permet de limiter le biais de désirabilité sociale. Elle devrait toutefois être complétée par un exercice indépendant de calibration, mené par le président du comité de nomination, le secrétaire général ou un conseiller externe, afin d’apporter un second regard sur les évaluations susceptibles d’être systématiquement trop optimistes. L’objectif est d’obtenir une vision sur laquelle le comité de nomination peut réellement s’appuyer pour agir, et non un résultat destiné à mettre tout le monde d’accord. 

Analyser les résultats et identifier les lacunes 

Les résultats de la matrice prennent généralement la forme d’une carte thermique. Le rôle du comité de nomination est de l’analyser avec suffisamment de discernement pour distinguer trois types de lacunes, chacun appelant une réponse différente. 

Le premier type correspond à une lacune présentant un risque immédiat : le conseil doit prendre des décisions importantes dans un domaine où il ne dispose actuellement d’aucune expertise suffisante pour remettre en question les propositions de la direction de manière rigoureuse. Il ne s’agit pas d’un enjeu de planification de la succession, mais d’un risque de gouvernance immédiat. Les réponses possibles sont notamment une nomination ciblée à court terme, le recours structuré à un conseiller externe pour certaines décisions ou, lorsque la lacune concerne un domaine en évolution rapide, un programme de développement spécifique destiné aux administrateurs en place. 

Le deuxième type est une lacune liée à la planification de la succession : une compétence essentielle est bien présente, mais elle est concentrée entre les mains d’un ou deux administrateurs qui approchent de la fin de leur mandat ou dont la situation pourrait évoluer. Le conseil possède aujourd’hui cette compétence, mais risque de ne plus en disposer dans trois ans si rien n’est entrepris. Il s’agit ici d’un enjeu de planification de la succession, et les résultats de la matrice doivent alimenter directement le processus de préparation des futurs administrateurs. 

Le troisième type correspond à une lacune sous surveillance : le conseil est moins solide dans un domaine donné, mais celui-ci ne constitue pas une priorité stratégique à court terme et aucune décision présentant un risque majeur n’est actuellement en jeu. Cette lacune doit être suivie et réévaluée à mesure que le contexte stratégique évolue, sans nécessiter d’action immédiate. 

L’erreur la plus fréquente consiste à traiter toutes les lacunes comme si elles étaient également urgentes. Cela conduit soit à une paralysie dans la prise de décision, soit à un processus de recherche qui répond à la lacune la plus visible plutôt qu’à la plus déterminante. 

Utiliser la matrice dans la planification de la succession 

Une matrice des compétences crée de la valeur lorsqu’elle devient le point de départ de chaque recrutement d’administrateur. L’erreur la plus fréquente des comités de nomination consiste à procéder à l’inverse : un candidat est identifié, souvent par l’intermédiaire du président du conseil ou du réseau d’un administrateur en place, puis le comité examine la matrice des compétences afin de vérifier que ce candidat comble une lacune. Il arrive parfois que ce soit le cas. Mais la lacune ainsi comblée n’est pas toujours la plus prioritaire. Obtenir rapidement la pleine contribution d’un nouvel administrateur après sa nomination dépend d’abord de la qualité du recrutement, laquelle repose sur une analyse des lacunes existantes avant même l’identification des candidats. 

En pratique, cela signifie que le profil recherché pour toute nouvelle nomination devrait découler directement de l’analyse des lacunes révélées par la matrice des compétences. Il devrait préciser les comportements, les expériences et les compétences que le futur administrateur est appelé à apporter, les décisions auxquelles il devra contribuer au cours de ses premiers mois de mandat, ainsi que les critères selon lesquels les candidats présélectionnés seront évalués. Une fois la recherche achevée et une recommandation présentée au conseil, le comité de nomination devrait être en mesure de démontrer clairement en quoi le candidat retenu répond à la lacune identifiée, et non simplement qu’il possède une expérience pertinente de manière générale. 

La matrice devrait également orienter le plan de développement des administrateurs déjà en fonction. Lorsqu’une lacune existe mais ne peut être comblée immédiatement par une nomination — en raison des mandats en cours, des contraintes budgétaires ou du calendrier de recrutement —, le conseil devrait mettre en place un plan structuré permettant aux administrateurs actuels d’acquérir un niveau de maîtrise suffisant dans le domaine concerné afin d’assurer efficacement leur mission de supervision jusqu’à ce que cette lacune puisse être officiellement comblée. 

Comment Sherpany facilite le suivi et l’évaluation des compétences du conseil d’administration 

Sherpany est une plateforme suisse de gestion des réunions du conseil d’administration. Chaque semaine, elle est utilisée par plus de 450 conseils d’administration et 20 000 administrateurs et dirigeants, avec un taux de renouvellement annuel de 98 %. Sa clientèle est principalement issue de secteurs fortement réglementés, notamment la banque, l’assurance, les services financiers, l’industrie pharmaceutique, l’industrie manufacturière, l’énergie et les transports. 

Le formulaire d’évaluation du conseil d’administration [https://www.sherpany.com/en/features/board-evaluation/] permet de mener des autoévaluations anonymes et structurées, avec des catégories de notation définies, directement depuis la plateforme, sans recourir à des outils d’enquête externes ni à une diffusion manuelle. Les résultats sont conservés de manière sécurisée et peuvent être comparés d’une année à l’autre, ce qui transforme la matrice en un véritable outil de gouvernance continue plutôt qu’en un exercice annuel ponctuel. Comme l’évaluation est réalisée dans le même environnement que les documents du conseil et les comptes rendus de réunion, les résultats peuvent être directement reliés aux nominations et aux travaux de planification de la succession qui en découlent, sans être exportés vers un système distinct où ils perdraient leur contexte de gouvernance. 

La gestion documentaire intégrée à la plateforme permet de stocker les résultats de la matrice des compétences, les données d’évaluation et l’analyse du comité de nomination avec des droits d’accès adaptés. Tous les membres du conseil n’ont pas besoin de consulter l’autoévaluation individuelle de chaque administrateur. Des autorisations d’accès sécurisées, définies par catégorie, garantissent à la fois l’intégrité du processus et la protection des personnes concernées, ce qui est particulièrement important lorsque l’évaluation fait apparaître des lacunes sensibles chez des administrateurs approchant de la fin de leur mandat. 

Les actions découlant de l’examen des compétences — profils de candidats, mandats confiés aux comités de recrutement, instructions adressées aux comités ou inscriptions à des programmes de développement — peuvent être consignées formellement dans le module Tâches et Décisions, avec des responsables désignés et des échéances précises. Sans mécanisme de suivi, les actions issues d’une revue des compétences risquent de se perdre dans les échanges de l’année suivante sans jamais être menées à terme. Cette traçabilité permet également de démontrer, du point de vue de la gouvernance, que le conseil a effectivement donné suite à son évaluation, ce qui devient de plus en plus important face aux attentes des actionnaires et des régulateurs en matière d’efficacité du conseil. 

Donner toute sa valeur à la matrice 

La matrice des compétences n’est pas une finalité, mais un outil. Les conseils d’administration qui en tirent une réelle valeur en font un instrument de gouvernance vivant : ils la mettent à jour lorsque le contexte stratégique évolue de manière significative, la réexaminent avant chaque nomination d’un administrateur et l’utilisent comme principal support des travaux du comité de nomination, plutôt que comme un simple document produit pour l’évaluation annuelle puis archivé jusqu’à l’année suivante. 

Trois évolutions dans la manière dont la plupart des conseils abordent cet exercice permettraient d’en améliorer sensiblement les résultats. Premièrement, réaliser l’évaluation des compétences avant l’évaluation annuelle du conseil, plutôt que dans son cadre, afin que les résultats alimentent l’évaluation au lieu d’être influencés par les dynamiques sociales qu’elle génère. Deuxièmement, définir explicitement les catégories de lacunes dans le mandat du comité de nomination, avec des critères précis distinguant une lacune présentant un risque immédiat, une lacune liée à la planification de la succession et une lacune devant simplement faire l’objet d’un suivi, afin que chaque type de constat appelle une réponse appropriée et pleinement légitime du point de vue de la gouvernance. Troisièmement, exiger que chaque recrutement d’un administrateur débute par un profil de poste directement issu de la matrice des compétences, et que la recommandation du comité de nomination au conseil démontre clairement en quoi le candidat proposé répond à la lacune identifiée. 

Un conseil qui met en œuvre ces trois pratiques constatera que la matrice des compétences cesse d’être un exercice destiné à confirmer ce que chacun pensait déjà savoir pour devenir un véritable outil de gouvernance. Elle fait émerger les discussions que le conseil doit avoir avant que les décisions qui les rendent indispensables ne s’imposent. 

Pour les conseils qui souhaitent aborder de manière plus globale l’ensemble des enjeux de gouvernance en milieu d’année, notamment la composition du conseil, l’évaluation stratégique, la supervision des opérations de fusion-acquisition et la prise de décision, Sherpany propose un guide consacré à la prise de décision stratégique en milieu d’année.

Si vous souhaitez découvrir concrètement comment Sherpany accompagne les conseils d’administration dans leurs processus d’évaluation et de suivi des compétences, réservez dès aujourd’hui une consultation gratuite.