Comment les conseils d’administration peuvent structurer leur rôle dans la planification stratégique

Pendant la majeure partie de la dernière décennie, le débat sur les conseils d’administration et la stratégie s’est concentré sur la question de l’accès : le conseil disposait-il de suffisamment de temps, d’informations et d’attention de la part de la direction pour s’impliquer de manière significative ? Cette question est désormais largement résolue.

Le Code britannique de gouvernance d’entreprise (révisé en 2024) exige désormais explicitement des conseils d’administration des sociétés du FTSE 350 qu’ils s’assurent que les dispositifs de supervision, de suivi et d’orientation stratégique à long terme sont solides, et non simplement en place. L’EY Center for Board Matters a constaté une évolution parallèle dans la conception des ordres du jour : la part des sujets stratégiques et prospectifs dans le temps total consacré aux réunions augmente d’année en année au sein des conseils d’administration qu’il étudie. 

Le problème le plus difficile est celui de la qualité de la contribution, et c’est précisément là que la plupart des conseils d’administration continuent de montrer leurs limites. Disposer de temps à l’ordre du jour pour parler de stratégie ne signifie pas nécessairement que ce temps est utilisé pour remettre en question les hypothèses, tester la robustesse des décisions d’allocation du capital ou prendre les décisions structurantes qui relèvent exclusivement du conseil. Bien souvent, la structure même des réunions va à l’encontre des ambitions stratégiques du conseil. 

Cet article présente cinq changements structurels qui permettent de transformer une intention stratégique en une véritable contribution stratégique. Ils s’appliquent aussi bien aux conseils d’administration disposant déjà d’un fonctionnement efficace qu’à ceux qui cherchent à combler une lacune spécifique. Les présidents, secrétaires généraux et administrateurs peuvent s’appuyer sur les approches les plus adaptées à leur situation actuelle. 

La réponse courte à la question qui sous-tend cet article est la suivante : le rôle du conseil d’administration dans la planification stratégique consiste à définir le cadre d’orientation, à remettre en question les hypothèses et à prendre les décisions clés qui conditionnent l’avancement de la stratégie. L’élaboration de la stratégie elle-même relève de la responsabilité de la direction. 

Ce que recouvre réellement le rôle du conseil d’administration dans la planification stratégique 

Le rôle stratégique du conseil d’administration se répartit en trois fonctions distinctes : l’orientation, la supervision et la décision. Comprendre où chacune de ces fonctions commence et se termine constitue la base d’une contribution efficace du conseil, sans empiéter sur les responsabilités de la direction. 

L’orientation concerne les éléments stratégiques que le conseil définit et assume : la raison d’être de l’organisation, son appétence au risque, ses principes d’allocation du capital ainsi que le cadre dans lequel la direction élabore le plan stratégique. Il ne s’agit pas d’un exercice ponctuel. Cette orientation doit être réévaluée lorsque les conditions de marché évoluent, lorsque la structure du capital change ou lorsque l’exécution révèle que les hypothèses de départ étaient erronées. 

La supervision recouvre la responsabilité du conseil d’administration consistant à remettre en question les hypothèses de la direction, à suivre l’exécution de la stratégie convenue et à identifier les risques émergents qui se profilent à l’horizon, mais qui peuvent ne pas encore être visibles pour une équipe dirigeante concentrée sur les résultats à court terme. C’est précisément sur ce volet que la plupart des conseils d’administration n’atteignent pas le niveau de performance désormais attendu. Selon le Spencer Stuart UK Board Index 2024, la stratégie et l’orientation à long terme représentent en moyenne 24 % du temps consacré aux réunions des conseils d’administration des sociétés du FTSE 350.[1] Le temps est donc disponible. Ce qui fait souvent défaut, c’est la structure permettant de l’utiliser efficacement. 

La décision concerne les moments charnières où le conseil d’administration est la seule instance habilitée à agir : acquisitions et cessions majeures, levées de capitaux significatives, partenariats stratégiques impliquant une exposition importante aux risques, succession du directeur général, ainsi que toutes les questions dont l’approbation est formellement réservée au conseil. Ces responsabilités ne peuvent être déléguées. La valeur d’un conseil d’administration performant apparaît le plus clairement lors de ces moments décisifs, et la qualité des décisions prises dépend directement du travail accompli en amont dans les phases d’orientation et de supervision. 

Une enquête menée en 2026 par FT Longitude auprès de 1 000 professionnels des fusions-acquisitions, commandée par Datasite, a révélé que 71 % d’entre eux estiment que les entreprises qui ignorent aujourd’hui l’intelligence artificielle ne seront plus en mesure de rester compétitives dans les cinq prochaines années.[2] Cette conclusion est liée au contexte des opérations de fusion-acquisition, mais elle reflète une évolution plus large : les exigences en matière de qualité décisionnelle s’élèvent sur l’ensemble des enjeux stratégiques, et les conseils d’administration qui s’appuient sur des pratiques informelles plutôt que sur une structure délibérément conçue en ressentiront rapidement les limites. 

Le rôle du conseil d’administration dans la planification stratégique consiste à définir le cadre d’orientation, à remettre en question les hypothèses et à prendre les décisions clés qui conditionnent l’avancement de la stratégie. L’élaboration de la stratégie elle-même relève de la responsabilité de la direction. 

 Pourquoi tant de conseils d’administration peinent-ils à contribuer efficacement ? 

Les raisons sont structurelles, et non liées à l’attitude des administrateurs. La plupart des conseils d’administration qui peinent à apporter une contribution stratégique sont composés de personnes expérimentées et compétentes, désireuses de jouer pleinement leur rôle. La difficulté réside dans le fait que l’organisation même des réunions joue souvent contre cet objectif. 

Tout d’abord, les sujets stratégiques sont généralement placés en fin d’ordre du jour, après de longs points consacrés au reporting opérationnel. Lorsque la discussion stratégique débute enfin, le niveau d’énergie est plus faible, le temps disponible s’est réduit et les échanges sont davantage influencés par ce que la direction vient de présenter que par les questions auxquelles le conseil souhaitait initialement répondre. L’Annual Corporate Directors Survey 2024 de PwC a révélé que 48 % des administrateurs estiment que le processus de planification stratégique de leur conseil d’administration devrait être amélioré, le manque de temps consacré à de véritables débats — par opposition à la simple transmission d’informations — étant le principal point faible identifié.[3] 

Deuxièmement, le format des réunions favorise davantage l’écoute éclairée que la remise en question éclairée. Les documents sont souvent transmis tardivement, présentent des niveaux de détail et des structures variables, et la première personne à prendre la parole après une présentation de la direction est généralement un membre de cette même direction. Il en résulte une discussion qui affine les propositions plutôt qu’elle ne les remet véritablement en question. Le Global Leadership Monitor de Russell Reynolds a identifié l’ancrage exécutif comme l’un des obstacles structurels les plus persistants à une remise en question efficace par les conseils d’administration : lorsque le directeur général ou le directeur financier définit le cadre du sujet stratégique, les échanges du conseil tendent à s’inscrire dans ce cadre plutôt qu’à partir d’une perspective indépendante. 

Troisièmement, le langage utilisé par les conseils d’administration pour aborder la stratégie correspond rarement à la structure qu’ils lui appliquent. Un point à l’ordre du jour intitulé « Mise à jour stratégique » ou « Revue stratégique » appelle naturellement une présentation. En revanche, un point formulé sous forme de question — « Devons-nous poursuivre le projet d’expansion dans les pays nordiques compte tenu des hypothèses révisées d’entrée sur le marché ? » — oblige le conseil à s’approprier une décision. Il ne s’agit pas de simples différences de style : ces formulations conduisent à des conversations fondamentalement différentes. 

Quatrièmement, on demande aux conseils d’administration d’apporter une contribution accrue précisément au moment où leurs propres outils ont le moins évolué. Une enquête menée en 2026 par FT Longitude et Datasite a révélé que 27 % des professionnels des fusions-acquisitions n’utilisent toujours pas l’intelligence artificielle pour les rapports destinés aux conseils d’administration et les activités de gouvernance, alors même que l’IA est devenue courante dans les phases amont des processus complexes.[2] Cet écart structurel est aggravé par un écart technologique : les conseils d’administration continuent de fonctionner avec des mécanismes similaires à ceux d’il y a dix ans, tandis que le volume et la complexité des informations qu’ils reçoivent ont considérablement augmenté. 

Le créneau stratégique de 20 minutes 

De nombreux conseils d’administration consacrent encore moins de 20 % du temps de réunion aux discussions stratégiques tournées vers l’avenir, tout en attendant formellement une contribution stratégique de leurs membres. La solution ne réside pas dans de meilleures intentions ou dans des appels plus insistants à l’engagement. Elle passe par une refonte de l’ordre du jour, de manière à préserver un véritable espace dédié à la stratégie avant que les sujets opérationnels n’occupent tout le temps et toute l’attention disponibles. 

Cinq façons de structurer la contribution du conseil d’administration à la planification stratégique 

1. Définir clairement le mandat de supervision stratégique 

Le périmètre d’intervention stratégique du conseil d’administration doit être formalisé par écrit, et non laissé aux usages ou aux conventions implicites. 

Un mandat écrit de supervision stratégique couvre généralement trois éléments : les décisions qui sont formellement réservées au conseil d’administration (et à partir de quels seuils), le niveau de preuves et d’informations que le conseil exige pour prendre ces décisions, ainsi que la manière dont les sujets stratégiques sont inscrits à l’ordre du jour. 

Le code britannique de gouvernance d’entreprise est explicite à ce sujet : certaines décisions ne peuvent être déléguées et leur exercice doit être documenté comme tel. Lorsque la liste des questions réservées au conseil est inexistante ou obsolète, le conseil d’administration ne peut avoir la certitude qu’il exerce pleinement son rôle stratégique ; il risque alors de se contenter d’approuver, parfois involontairement, les propositions de la direction. 

Dans la pratique, le point faible de la plupart des mandats réside dans le processus d’inscription des sujets à l’ordre du jour. Les thèmes stratégiques sont généralement introduits par la direction, à sa discrétion, ce qui signifie que l’agenda stratégique du conseil est façonné par les enjeux que la direction a choisi de mettre en avant. 

Une approche plus efficace consiste à offrir aux responsables de fonctions et aux autres contributeurs un canal structuré leur permettant de proposer des sujets stratégiques avant la finalisation de l’ordre du jour. Cela permet au président du conseil et au secrétaire général de prioriser les questions dont le conseil doit véritablement s’emparer, plutôt que celles que la direction a décidé de présenter. 

Le mandat devrait également préciser la manière dont les informations stratégiques sont classifiées et diffusées. Les documents contenant des informations stratégiques sensibles — prévisions révisées, justification d’une acquisition, scénarios d’allocation du capital, par exemple — nécessitent des contrôles d’accès fondés sur les rôles afin que seules les personnes habilitées puissent consulter les informations pertinentes et que chaque accès soit enregistré. 

Un journal d’audit infalsifiable ne constitue pas une simple exigence de conformité ; c’est ce qui permet, a posteriori, de démontrer concrètement la manière dont le conseil d’administration a exercé sa gouvernance sur des informations sensibles. 

2. Intégrer les sujets stratégiques dans le calendrier des réunions 

La stratégie ne peut pas systématiquement être reléguée au dernier point de chaque réunion. Elle doit être intégrée de manière délibérée au calendrier annuel et bénéficier d’un créneau protégé. 

Le mode de fonctionnement adopté aujourd’hui par les conseils d’administration les plus performants repose généralement sur trois éléments complémentaires : un point permanent consacré aux enjeux stratégiques lors de chaque réunion, structuré autour d’une question décisionnelle plutôt que d’un simple rapport de la direction ; une analyse approfondie trimestrielle dédiée à un thème stratégique unique, avec des documents préparatoires diffusés deux semaines à l’avance ; et une réunion annuelle de deux jours hors site au cours de laquelle l’orientation stratégique globale est réexaminée à l’aune du mandat défini par le conseil. L’EY Center for Board Matters a observé une évolution vers ce modèle et souligne que les conseils qui intègrent la stratégie dans le rythme régulier de leurs réunions, plutôt que de la traiter comme un exercice ponctuel, enregistrent un engagement plus fort des administrateurs sur les sujets stratégiques ainsi que des délais de délibération plus courts lors des décisions majeures. 

Le mode d’échec opérationnel est prévisible : les points de reporting opérationnel s’éternisent, le créneau consacré à la stratégie est reporté, et le conseil quitte la réunion après avoir consacré 90 minutes au passé et seulement 10 minutes à l’avenir. 

Pour éviter cette situation, le créneau stratégique doit être réservé dans l’ordre du jour avant même la planification des sujets opérationnels, et non après. Un secrétaire général travaillant en étroite collaboration avec le président pour élaborer l’ordre du jour en amont, à l’aide d’un outil permettant de préserver la place et l’objectif du créneau stratégique, sera bien mieux à même de protéger ce temps qu’un secrétaire général qui assemble l’ordre du jour dans la semaine précédant la réunion. 

3. Créer les conditions d’un véritable débat 

Une meilleure qualité de discussion stratégique ne s’obtient pas simplement en encourageant les administrateurs à prendre davantage la parole. Elle résulte d’une modification des conditions dans lesquelles les échanges ont lieu. 

Trois leviers structurels produisent systématiquement des résultats tangibles. Le premier concerne la formulation de l’ordre du jour : comme indiqué précédemment, remplacer les intitulés thématiques par des questions décisionnelles réoriente la discussion, avant même qu’elle ne commence, de la simple transmission d’informations vers la prise de décision. 

Le deuxième levier porte sur le calendrier de diffusion des documents. Les recommandations de l’ICSA en matière d’efficacité des conseils d’administration préconisent que les documents soient transmis au moins sept jours calendaires avant la réunion, avec l’attente que les administrateurs les aient lus et annotés en amont. Sept jours constituent un minimum opérationnel ; les conseils d’administration les plus performants, lorsqu’ils doivent traiter des décisions stratégiques complexes, diffusent souvent les documents préparatoires jusqu’à deux semaines à l’avance. 

Le troisième levier concerne la séquence des échanges. Les travaux de l’ICSA ainsi que les recherches de Heidrick & Struggles sur la dynamique des conseils d’administration recommandent que les administrateurs non exécutifs interviennent avant les membres de la direction lors des discussions stratégiques. Cette pratique permet de réduire l’effet d’ancrage créé par le cadrage initial proposé par la direction et favorise ainsi une réflexion plus indépendante de la part du conseil. 

La diffusion des documents au moins sept jours à l’avance est également une question de sécurité, et pas seulement d’organisation. Les documents stratégiques qui circulent entre les administrateurs, les conseillers et la direction contiennent des informations sensibles non publiques susceptibles d’avoir un impact significatif. Ils devraient être partagés via une plateforme sécurisée et contrôlée, plutôt que par simple pièce jointe électronique : avec filigranage, journalisation des accès et conservation des données dans le cadre d’une politique de résidence des données protégée des législations étrangères en matière de surveillance. 

Un véritable débat stratégique est le résultat d’une structure adaptée. Lorsque l’on modifie la formulation de l’ordre du jour, le calendrier de diffusion des documents et l’ordre des prises de parole, la qualité de la remise en question et de l’analyse critique s’améliore naturellement. 

4. Utiliser les comités pour approfondir l’analyse stratégique 

Les discussions stratégiques en séance plénière du conseil d’administration ne sont réellement efficaces que si le travail analytique approfondi a déjà été réalisé au niveau des comités. 

La vision traditionnelle des comités d’audit, des risques, des nominations et des rémunérations consiste à les considérer comme des organes de conformité : ils traitent des sujets spécialisés afin que le conseil d’administration dans son ensemble n’ait pas à le faire. Une approche plus pertinente consiste à les considérer comme des instances de préanalyse stratégique. L’analyse des risques financiers réalisée par le comité d’audit, l’évaluation des expositions stratégiques menée par le comité des risques ou encore la réflexion du comité des nominations sur les compétences dont le conseil a besoin pour mettre en œuvre la stratégie actuelle contribuent directement à la qualité des discussions stratégiques lors des réunions du conseil. Encore faut-il que ce lien soit explicite et que les informations circulent correctement entre les comités et le conseil d’administration. 

Certaines entreprises engagées dans des programmes de transformation ambitieux ou disposant d’un portefeuille important d’opérations de fusion-acquisition mettent désormais en place un comité stratégique distinct, doté d’un mandat formel pour examiner les différentes options stratégiques et rendre compte au conseil d’administration à intervalles définis. 

Le Global Boardroom Programme de Deloitte a observé l’essor de ce modèle dans les secteurs réglementés et souligne qu’il permet généralement de réduire le temps consacré par le conseil d’administration aux éléments de contexte tout en augmentant celui consacré aux décisions proprement dites. Les conditions de réussite de ce modèle sont les suivantes : un comité dont le périmètre d’intervention est clairement défini afin d’éviter toute duplication du travail de la direction ; une ligne de reporting directe vers le conseil d’administration, et non vers l’équipe exécutive ; ainsi qu’un processus de circulation des documents garantissant que les droits d’accès et les niveaux d’autorisation associés aux documents du comité sont préservés lorsqu’ils sont intégrés au dossier de réunion du conseil.  

Ce dernier point est important sur le plan opérationnel. Les documents préparés par les comités dans un cadre d’accès restreint ne devraient pas être intégrés au dossier de réunion du conseil d’administration en perdant les contrôles d’accès qui leur étaient associés. 

5. S’aligner avec la direction sans dupliquer son travail  

Les défaillances les plus fréquentes dans la relation entre le conseil d’administration et la direction se situent aux deux extrémités d’un même spectre : l’approbation automatique d’un côté, la cogestion de l’autre. 

L’approbation automatique intervient lorsque le conseil valide la stratégie proposée par la direction sans la soumettre à une analyse indépendante rigoureuse. Il s’agit du risque de gouvernance qui préoccupe le plus les équipes de relations investisseurs et les agences de conseil en vote, et que les Principes de gouvernance d’entreprise de l’OCDE visent explicitement à prévenir. Le conseil approuve une orientation stratégique, mais rien ne permet réellement de démontrer que les hypothèses sous-jacentes ont été examinées de manière approfondie. 

La cogestion, à l’inverse, se produit lorsque le conseil s’implique à un tel niveau dans l’élaboration de la stratégie qu’il n’est plus en mesure d’exercer son rôle de supervision indépendante. Un président qui pilote lui-même le plan stratégique ou un administrateur non exécutif qui devient, de fait, membre de l’équipe dirigeante sur une initiative particulière ne renforcent pas la gouvernance ; ils en brouillent les frontières au point de la faire disparaître. 

La solution structurelle préconisée à la fois par l’OCDE et par le Code britannique de gouvernance d’entreprise repose sur une séparation claire entre deux responsabilités : d’une part, l’examen par le conseil du plan élaboré par la direction au regard du mandat défini ; d’autre part, l’identification par le conseil des questions stratégiques sur lesquelles il entend demander des comptes à la direction au cours des douze prochains mois. 

La première relève de la supervision. La seconde constitue un engagement de gouvernance tourné vers l’avenir. Toutes deux exigent que le conseil ait clairement défini son mandat et dispose d’un mécanisme permettant de consigner les décisions prises ainsi que les responsabilités qui découlent des discussions stratégiques. 

L’avantage concret est qu’une orientation stratégique approuvée lors d’une réunion ne doit pas être rediscutée lors de la suivante faute de trace fiable des décisions prises. 

Comment Sherpany accompagne les conseils d’administration dans la planification stratégique 

Sherpany est une plateforme suisse de gestion des réunions utilisée chaque semaine par plus de 450 conseils d’administration et 20 000 administrateurs et dirigeants, avec un taux de renouvellement annuel de 98 %. Sa clientèle est principalement composée d’organisations évoluant dans des secteurs réglementés et à forte intensité capitalistique : banque, assurance, services financiers, industrie pharmaceutique, industrie manufacturière, énergie, aviation, transport et logistique. 

Préparer : Le Topic Hub offre aux responsables fonctionnels et aux membres du conseil un canal structuré pour proposer des sujets stratégiques avant la finalisation de l’ordre du jour. Le président du conseil et le secrétaire général peuvent ainsi organiser la réunion en fonction des décisions que le conseil doit prendre, plutôt qu’en fonction des sujets ajoutés au dernier moment. L’Agenda Builder structure chaque point de l’ordre du jour autour d’une question décisionnelle, tandis que la fonctionnalité Document Management & Library permet d’intégrer les analyses des comités au dossier de réunion principal tout en conservant les droits d’accès associés. Les assistants IA de Sherpany dédiés aux documents et aux ordres du jour (Document Copilot et Agenda Copilot) réduisent également la charge de préparation des administrateurs et des secrétaires généraux soumis à des contraintes de temps importantes. 

Pendant la réunion : Le Meeting Preparedness Indicator permet au président du conseil de savoir, avant l’ouverture d’un point stratégique à l’ordre du jour, si les principaux administrateurs ont pris connaissance des documents préparatoires. Il devient ainsi possible d’ajuster l’ordre du jour en temps réel si les conditions ne sont pas réunies pour mener une discussion éclairée. Le Presenter Mode aide à maintenir les échanges centrés sur la décision à prendre, tout en protégeant les notes du présentateur et les annexes confidentielles contre toute divulgation accidentelle. 

Assurer le suivi : Le module Tasks & Decisions enregistre chaque conclusion stratégique en l’associant à un responsable identifié et à une échéance précise, puis la réintègre automatiquement dans le cycle de réunions suivant. Les engagements stratégiques ne disparaissent pas dans les procès-verbaux pour réapparaître, sous une autre forme, plusieurs mois plus tard. Ils sont suivis, attribués et réexaminés de manière systématique. 

L’infrastructure de sécurité de la plateforme répond aux exigences des organisations opérant dans des secteurs réglementés : certification ISO 27001 depuis 2018, certification SOC 2 Type II depuis 2021, conformité à la circulaire FINMA 2018/3, préparation au règlement européen DORA, conformité au RGPD et alignement avec la loi fédérale suisse révisée sur la protection des données (nLPD). Les données sont chiffrées avec AES-256 au repos et TLS 1.3 en transit, avec des clés dédiées à chaque client et une gestion des autorisations basée sur les rôles à tous les niveaux de la plateforme. 

Du point à l’ordre du jour à la décision formalisée 

Les décisions stratégiques ne produisent de valeur dans la durée que si elles survivent à la réunion. Le module Tasks & Decisions de Sherpany enregistre chaque décision stratégique en l’associant à un responsable identifié et à une échéance précise, puis l’intègre automatiquement au cycle d’ordre du jour suivant. Les conseils d’administration cessent ainsi de rediscuter les mêmes sujets d’une réunion à l’autre, car les décisions prises restent visibles, à jour et systématiquement intégrées aux travaux du conseil. 

Conclusion 

Une meilleure contribution stratégique des conseils d’administration est avant tout une question de structure. Dans la plupart des cas, les conseils qui peinent à s’impliquer de manière substantielle dans les enjeux stratégiques ne sont pas composés d’administrateurs peu motivés ou insuffisamment informés. Ils évoluent dans un cadre de réunion qui ne favorise pas une véritable remise en question stratégique : des ordres du jour qui privilégient le reporting opérationnel au détriment des décisions tournées vers l’avenir, des documents transmis trop tard pour permettre une préparation adéquate et des discussions qui adoptent par défaut le cadrage proposé par la direction. 

Les cinq leviers présentés dans cet article — un mandat stratégique formalisé, un calendrier annuel protégé, des conditions propices à un véritable débat, une analyse approfondie menée au niveau des comités et une interface clairement définie avec la direction — s’attaquent directement à ces causes structurelles. Aucun ne nécessite de modifier la composition du conseil ni de lancer une initiative de transformation culturelle. Ils exigent avant tout un président du conseil et un secrétaire général prêts à repenser les mécanismes de fonctionnement. 

Une action concrète à entreprendre dès ce trimestre consiste à examiner la liste actuelle des questions réservées au conseil d’administration et à vérifier qu’elle couvre explicitement les décisions stratégiques que le conseil entend assumer au cours des douze prochains mois. Si ce n’est pas le cas, il s’agit probablement du premier écart structurel à combler. 

Pour une analyse plus approfondie de la manière dont les conseils d’administration peuvent piloter l’ensemble du cycle décisionnel de mi-année — notamment en matière d’évaluation stratégique, de composition du conseil et de supervision des opérations de fusion-acquisition —, consultez le guide du conseil d’administration pour la prise de décision stratégique en milieu d’année, disponible en téléchargement. Il comprend notamment une liste de contrôle pratique en 15 points destinée aux présidents de conseil et aux secrétaires généraux. 

D’ici 2030, le principal bénéfice attendu de l’intelligence artificielle dans le reporting au conseil d’administration et la gouvernance est l’amélioration de la qualité des décisions, citée par 23 % des 1 000 professionnels des fusions-acquisitions interrogés dans le cadre de l’étude menée en 2026 par FT Longitude et Datasite.[2] Les conseils d’administration qui mettent déjà en place les structures favorisant une meilleure contribution stratégique sont les mieux positionnés pour tirer parti de cette évolution à mesure que la prise de décision assistée par l’IA devient la norme.