Wie KI die Dynamik im Aufsichtsrat verändert

Stellen Sie sich Sitzungsunterlagen vor, die an einem Donnerstagabend eintreffen. Die Vorlage des Managements zu einer geplanten Akquisition umfasst 40 Seiten. Vorn angeheftet ist eine zweiseitige KI-Zusammenfassung: die wichtigsten Risiken, eine Handvoll vorgeschlagener Fragen und die Empfehlung, die Transaktion durchzuführen. Bis zur Sitzung am Montag hat ein Aufsichtsratsmitglied nur die Zusammenfassung gelesen. Eine andere hat die Finanzzahlen in ihr eigenes KI-Tool eingegeben und ist zu einer deutlich anderen Einschätzung der Integrationskosten gekommen. Ein dritter hat keines von beidem geöffnet und will sich an der Runde orientieren.

Die Diskussion am Montag wird von diesen drei Ausgangspunkten geprägt, und vermutlich wird niemand das erwähnen.

Die meiste Governance-Literatur zu KI (und davon gibt es inzwischen reichlich) handelt von Aufsicht: wie Aufsichtsräte den Einsatz der Technologie im Unternehmen überwachen sollten. Zu Recht. Weniger Beachtung findet die Wirkung, die KI auf den Aufsichtsrat als Arbeitsgruppe hat. Laut der Annual Corporate Directors Survey 2025 von PwC geben 35 % der Aufsichtsratsmitglieder an, dass ihr Aufsichtsrat KI bereits in seine Aufsichtsarbeit eingebunden hat. Bei etwa einem Drittel der Aufsichtsräte sind die Tools also schon im Raum, ob sich jemand Gedanken darüber gemacht hat, wie sie das Gespräch verändern, oder nicht.

Dieser Artikel gehört zu unserer Serie über KI-fähige Aufsichtsräte. Die anderen Beiträge behandeln überwiegend Kompetenzen und Strukturen. Dieser bleibt im Sitzungssaal. Er fragt, wie Aufsichtsratsmitglieder miteinander umgehen, wenn KI zum Inventar gehört, und was Aufsichtsratsvorsitzende dabei tun können.

In diesem Artikel:

• Welche Wirkung KI auf Vertrauen, Beteiligung, kritisches Hinterfragen und Konsens hat;
• Was Aufsichtsratsvorsitzende tun können, damit die Debatte ausgewogen bleibt;
• und warum die Entscheidung selbst nicht abgegeben werden kann.

Wie KI die Interaktion im Aufsichtsrat beeinflusst

Wie verändert KI Aufsichtsratssitzungen? Vor allem dadurch, was die Beteiligten mitbringen. Ein Aufsichtsratsmitglied, das einen Abend lang mit einem KI-Tool die Zahlen hinterfragt hat, kommt mit einer anderen Art von Selbstvertrauen in die Sitzung als jemand, der die Zusammenfassung beim Frühstück überflogen hat. Und eine Empfehlung, die „die Analyse“ stützt, hat ein Gewicht, das schwer zu fassen, aber leicht zu spüren ist. Oft ist der Effekt gering. Manchmal entscheidet er das Ergebnis.

Wir sehen vier neuralgische Punkte. Aufsichtsratsmitglieder vertrauen Zusammenfassungen, weil sie sich gut lesen. Gut lesbar heißt aber nicht richtig. Die Beteiligung verschiebt sich zu denen, die am vertrautesten mit den Tools sind. Hinterfragen wird schwieriger, weil es keinen offensichtlichen Urheber gibt, mit dem man streiten könnte. Und Konsens stellt sich ein wenig zu früh ein, wenn das gesamte Gremium dieselben zwei Seiten gelesen hat.

Fairerweise behebt die Technologie auch etwas, worüber sich Aufsichtsräte seit Jahrzehnten beklagen. Aufsichtsratsmitglieder sehen das Geschäft seit jeher weitgehend durch die Brille des Managements, und mit KI können sie das überprüfen. In der Analyse von PwC im Harvard Law School Forum heißt es, dass Aufsichtsratsmitglieder die Zahlen des Managements inzwischen selbst prüfen können. Stanislav Shekshnia und Valery Yakubovich, die für die HBR Fokusgruppen mit mehr als 50 Aufsichtsratsvorsitzenden durchgeführt haben, erzählen von einer Aufsichtsratsvorsitzenden, die vier Schlussfolgerungen ihres Aufsichtsrats einem KI-Modell übergab und es bat, sie noch einmal zu prüfen. Drei bestätigte es. Die vierte wurde neu aufgerollt, und die zweite Diskussion war deutlich besser als die erste.

Wo liegt also das Problem? Zum Teil darin, wie schnell das Vertrauen in diese Tools wächst. In der Datasite-Umfrage 2026 unter 1.000 Dealmakern, die gemeinsam mit FT Longitude durchgeführt wurde, gaben 43 % an, KI treffe bei manchen Transaktionen bereits bessere Entscheidungen als Menschen. Über diese Zahl lässt sich streiten. Die Führungskräfte, die daran glauben, sind trotzdem diejenigen, die die Vorlagen für den Aufsichtsrat schreiben.

Zum Teil auch darin, wie ungleich das Wissen verteilt ist. McKinsey berichtet, dass 66 % der Aufsichtsratsmitglieder sagen, ihr Aufsichtsrat habe nur begrenztes oder gar kein Wissen über KI. In vielen Aufsichtsräten verstehen also ein paar Mitglieder die Tools wirklich, und den übrigen bleibt nur, sich zu fügen, sei es diesen Kollegen oder der Software.

Die Rolle der Aufsichtsratsvorsitzenden in KI-gestützten Diskussionen

Wie sollten Aufsichtsratsvorsitzende KI-gestützte Diskussionen im Aufsichtsrat steuern? Behandeln Sie KI so, wie Sie einen klugen, überzeugenden Berater behandeln würden. Hören Sie ihr zu, fragen Sie, woher ihre Zahlen stammen, und lassen Sie nicht zu, dass sie die Diskussion eröffnet oder beendet.

Aufsichtsratsvorsitzende haben das in anderer Gestalt schon erlebt. Der Leitfaden des FRC zum UK Corporate Governance Code macht Aufsichtsratsvorsitzende dafür verantwortlich, „klare Erwartungen an Stil und Ton der Aufsichtsratsdiskussionen zu setzen“. Als typische Ursache schlechter Entscheidungen nennt er eine dominante Persönlichkeit oder Gruppe von Aufsichtsratsmitgliedern, die Beiträge anderer hemmt. Neu ist jetzt, dass die dominante Präsenz ein Dokument sein kann, das niemand im Raum geschrieben hat. Oder die beiden Mitglieder, die sich mit der Software auskennen.

Am meisten Einfluss haben Aufsichtsratsvorsitzende bei der Tagesordnung, deshalb würden wir dort beginnen. Vergleichen Sie einen Punkt mit dem Titel „KI-Marktanalyse“ mit einem, der fragt: „Sollten wir angesichts der Analyse innerhalb von 18 Monaten in diesen Markt eintreten?“ Der erste bringt Ihnen eine Präsentation, der zweite eine Entscheidung. Hat KI bei der Erstellung einer Vorlage geholfen, sollte die Vorlage das offenlegen und angeben, worauf sie sich stützt. Und die Tagesordnung sollte ein paar Minuten dafür vorsehen, dass jemand die Annahmen hinterfragt. Vincent Bruni-Bossio und seine Koautoren gehen in der HBR weiter und warnen, dass ein unbedachter Einsatz den eigenen Einfluss der Aufsichtsratsvorsitzenden auf die Strategie untergraben kann. Ein etwas ironisches Ergebnis für ein Tool, das eigentlich helfen sollte.

Vertrauen: Wie weit sollten Aufsichtsratsmitglieder KI-generierten Erkenntnissen vertrauen?

Nur so weit, wie sie verstehen, woher diese Erkenntnisse stammen. KI-Zusammenfassungen können falsch sein und dabei völlig vernünftig klingen (die Analyse von PwC nennt das plausibel klingende Fehler). Und eine Zusammenfassung, die aus den eigenen Unterlagen des Managements erstellt wurde, übernimmt dessen Sichtweise, so ausgewogen sie auch klingen mag.

Eine einfache Gewohnheit hilft hier. Bevor eine KI-generierte Einschätzung eine Entscheidung prägt, sollte jemand sagen können, worauf sie beruht, was sie nicht wissen konnte und ob sich ihre zentralen Aussagen an etwas überprüfen lassen, das ein Aufsichtsratsmitglied nachschlagen kann. Wenn es bei diesen Fragen still wird, sagt das einiges.

Beteiligung: Wie verhindern Aufsichtsratsvorsitzende, dass KI zurückhaltendere Mitglieder verdrängt?

Ändern Sie die Reihenfolge. In den meisten Aufsichtsräten gibt der Erste, der zu einem Punkt spricht, den Rahmen vor. Eine KI-Zusammenfassung, die alle auf dem Weg in die Sitzung überflogen haben, kann das übernehmen, bevor irgendjemand den Mund aufgemacht hat. Aufsichtsratsvorsitzende können die Einschätzungen der Mitglieder einholen, bevor die Zusammenfassung oder die Präsentation des Managements besprochen wird. Sie können zuerst das Mitglied aufrufen, das sich tendenziell zurückhält, oder dasjenige, das beim Kaffee einen Zweifel geäußert hat. Sie können auch dafür sorgen, dass niemand mit dünneren Unterlagen oder älteren Tools arbeitet als die Kollegen. Denn in einem Aufsichtsrat, in dem nur zwei Personen mit KI vertraut sind, wird Vertrautheit überraschend schnell zu Einfluss.

Einige Aufsichtsräte experimentieren weiter. In der Zusammenfassung der Forschungsarbeit von INSEAD wird ein Schweizer Unternehmen beschrieben, das mit KI Redezeit und Beteiligung in Aufsichtsratssitzungen misst. Sicher interessant. Wir würden nur ergänzen: Die Mitglieder sollten davon wissen. Wer erst hinterher erfährt, dass die Software ihn für zu redselig hält, wird das kaum als Beitrag zu guten Beziehungen im Aufsichtsrat empfinden.

Hinterfragen: Wie sollten Aufsichtsräte KI-generierte Empfehlungen prüfen?

So, wie sie jede Empfehlung prüfen würden, nur dass diese nicht antworten kann. Wer einen CFO zu einer Annahme in die Mangel nimmt, lernt etwas daraus, wie er damit umgeht. Das Ergebnis eines Modells liegt einfach da. Die Forscher von INSEAD stellten außerdem fest, dass diese Tools kontroversen Debatten tendenziell ausweichen, und kontroverse Debatte ist ja gerade der Sinn eines Aufsichtsrats. Das Hinterfragen muss also von den Mitgliedern kommen. Einiges, was wir als wirksam erlebt haben:

• das Management zu bitten zu erklären, wo und warum es der KI-Analyse widerspricht;
• das Tool die beste Argumentation gegen die eigene Empfehlung formulieren zu lassen, was oft die aufschlussreichere Übung ist;
• einem Mitglied bei wichtigen Entscheidungen offiziell die Aufgabe zu geben, die Gegenposition zu vertreten, damit sich niemand freiwillig unbequem machen muss;
• externe Expertise hinzuzuziehen, wenn viel auf dem Spiel steht, was die FRC-Leitlinien von Aufsichtsratsvorsitzenden ohnehin seit Langem erwarten.

Konsens: Wie sieht guter Konsens aus, wenn KI im Raum ist?

Eine Einigung, die der Aufsichtsrat mit eigenen Worten erklären kann und die erst nach gründlicher Prüfung der Annahmen zustande kam. Wenn sich ein Aufsichtsrat schnell um eine KI-Empfehlung einigt, lohnt sich die Frage nach dem Warum. Vielleicht ist die Begründung wirklich so stark. Oder alle haben dieselbe Zusammenfassung gelesen, und niemand wollte derjenige sein, der alles aufhält. Julie Baddeley, Aufsichtsratsvorsitzende, warnte im Podcast Boardroom Confidential: „Ein Aufsichtsrat rutscht sehr leicht in Gruppendenken ab, bei dem sich alle gegenseitig in ihrem Denken bestärken.“ KI-generierte Empfehlungen könnten dieses Risiko verstärken, besonders wenn sich Aufsichtsratsmitglieder auf dieselben Informationen stützen, ohne deren zugrunde liegende Annahmen zu hinterfragen.

Aufsichtsratsvorsitzende können das Tempo herausnehmen, ohne daraus ein Drama zu machen: die Entscheidung in einfachen Worten wiederholen, direkt fragen, ob jemand Vorbehalte hat, und dafür sorgen, dass jede abweichende Meinung im Protokoll landet. Dann Verantwortliche und Termine festlegen. Das fühlt sich nach Verwaltungsarbeit an, ist aber aus unserer Sicht der Schritt, der aus einem Nicken am Tisch eine Entscheidung macht, hinter der der Aufsichtsrat stehen kann.

Das eigenständige Urteil bewahren

Wie können Aufsichtsräte KI nutzen, ohne ihr eigenes Urteilsvermögen zu verlieren? Indem sie KI für Vorbereitung und Analyse einsetzen und die Entscheidung klar bei den Mitgliedern lassen. Treuepflichten liegen bei Menschen, und die Hinweise von Skadden für Aufsichtsratsmitglieder im Harvard Law School Forum sind eindeutig: Wer kritische Entscheidungen ohne nennenswerte menschliche Beteiligung an KI abgibt, könnte diese Pflichten gefährden. Es ist kaum vorstellbar, dass eine Aufsichtsbehörde von „das Modell hat es empfohlen“ beeindruckt wäre.

Wo verläuft die Grenze? Ungefähr hier. KI ist sehr gut darin, über Nacht ein 200-seitiges Dokumentenpaket durchzuarbeiten, ein Muster in drei Jahren Protokollen zu erkennen, Fragen vorzuschlagen und Szenarien durchzurechnen. Deutlich schlechter ist sie darin zu erkennen, ob ein CEO offen ist, die Interessen eines Pensionsfonds gegen einen Wachstumsplan abzuwägen oder zu entscheiden, wie viel Risiko ein Unternehmen eingehen sollte. Diese zweite Gruppe von Aufgaben ist mehr oder weniger das, wofür Aufsichtsratsmitglieder da sind.

Sichere KI-Nutzung im Aufsichtsrat mit Human-in-the-Loop

Sicherheit gerät in der Begeisterung leicht in Vergessenheit. Ein Aufsichtsratsmitglied, das Sitzungsunterlagen in einen öffentlichen Chatbot kopiert, hat womöglich ein echtes Problem geschaffen, und Skadden weist darauf hin, dass KI-Chats „Gegenstand einer Offenlegungspflicht sein und dadurch in die Hände von Aufsichtsbehörden oder Gegnern gelangen können“.

Wir würden Aufsichtsräten einige einfache Regeln empfehlen. Unterlagen des Aufsichtsrats gehen nur in sichere, freigegebene Systeme mit kontrolliertem Zugriff. Alles KI-Generierte wird gekennzeichnet und mit sichtbaren Quellen versehen, damit die Mitglieder sie prüfen können. Eine namentlich benannte Person prüft KI-Inhalte, bevor sie in die Unterlagen oder das Protokoll gelangen, und der Aufsichtsrat trifft und verantwortet jede Entscheidung. Genau das sollte „Human in the Loop“ im Aufsichtsrat bedeuten. McKinsey empfiehlt außerdem laufende KI-Weiterbildung für Aufsichtsratsmitglieder, und wir stimmen zu: Es ist schwierig, etwas zu überwachen, das man nicht versteht.

Ein Schnelltest für KI-gestützte Diskussionen

Drei Fragen, die Aufsichtsratsvorsitzende nach der Sitzung stellen können:

• Könnte jedes Aufsichtsratsmitglied die Entscheidung erklären, ohne sich auf das KI-Ergebnis zu stützen?
• Hat jemand der Empfehlung widersprochen, und hat der Widerspruch eine ordentliche Antwort bekommen?
• Halten die Protokolle eine Entscheidung des Aufsichtsrats mit Verantwortlichen und Fristen fest, oder lesen sie sich eher wie die Genehmigung dessen, was das Tool vorgeschlagen hat?

Ein „Nein“ bedeutet nicht, die Tools abzuschalten. Es deutet aber darauf hin, dass sie die Diskussion ausdünnen, die sie eigentlich verbessern sollten.

Wie Sherpany bessere Beratungen im Aufsichtsrat unterstützt

All das beruht auf den unspektakulären Grundlagen einer gut geführten Sitzung: einer klaren Tagesordnung, ordentlicher Vorbereitung, einer Diskussion, an der alle teilnehmen können, und einem sauberen Protokoll danach. Dafür wurde Sherpany entwickelt, und unsere KI-Funktionen helfen in jeder Phase, während der Aufsichtsrat die Entscheidungen behält.

Vor der Sitzung hilft der Agenda Builder Aufsichtsratsvorsitzenden und Gesellschaftssekretär*innen dabei, jedem Punkt ein klares Ziel und ein realistisches Zeitfenster zu geben, damit die wichtigen Debatten nicht in die letzten zehn Minuten gequetscht werden. Die Unterlagen gehen gleichzeitig an alle Mitglieder, und zwar an einem zentralen, sicheren Ort. Der Analyse-Copilot bringt relevantes Material aus früheren Sitzungen ein, sodass das gesamte Gremium vom selben Kontext ausgeht und die KI-versierten Mitglieder keinen Vorsprung haben. Mitglieder können außerdem Unterlagen mit Anmerkungen versehen und vorab Fragen notieren, ein nützlicher Einstieg für alle, denen es schwerer fällt zu unterbrechen.

Nach der Sitzung entwirft die KI-Protokollfunktion aus der Diskussion strukturierte Protokolle und hebt Beschlüsse und Aufgaben zur Prüfung und Genehmigung durch die Beteiligten hervor. Handlungspunkte werden mit Verantwortlichen und Fristen nachverfolgt, und Abstimmungen und Genehmigungen laufen über einen prüfbaren Prozess. Der Entwurf entsteht automatisch, die Entscheidungen bleiben beim Aufsichtsrat.

KI sollte die Debatte schärfen, an der sie teilnimmt

Vieles von dem, was KI in den Aufsichtsrat bringt, ist eine gute Nachricht: besser vorbereitete Mitglieder, weniger Abhängigkeit von der Darstellung des Managements und, mit etwas Glück, mehr Sitzungszeit für die Fragen, die sie verdienen.

Nichts davon stellt sich automatisch ein. Aufsichtsratsvorsitzende werden im Blick behalten müssen, wer wem vertraut, wer spricht und wer nicht, ob noch jemand bereit ist zu widersprechen und was ein Zeichen der Zustimmung wirklich bedeutet. Wenn das gelingt, sollte KI die Debatte im Aufsichtsrat schärfer machen. Wird es vernachlässigt, können Sitzungen durchaus kürzer und glatter werden, während die daraus hervorgehenden Entscheidungen schwerer zu verteidigen sind. Wir sähen viel lieber, dass KI menschliche Debatte, kritisches Hinterfragen und Urteilskraft stärkt, als dass sie an ihre Stelle tritt.

Wenn Sie sehen möchten, wie KI die Beratungen im Aufsichtsrat unterstützen kann, während die Mitglieder fest die Kontrolle behalten, buchen Sie eine kostenlose Demo von Sherpany, und wir zeigen Ihnen, wie es funktioniert.