Aufbau resilienter globaler Lieferketten: Einblicke von Dr. Dirk Holbach, CSCO und CSVP bei Henkel

Wie stellen die zunehmenden globalen Turbulenzen die Belastbarkeit von Lieferketten auf die Probe? 

In dieser Folge des „The Agenda“ Podcasts gibt Dr. Dirk Holbach, Chief Supply Chain Officer und Corporate Senior Vice President bei Henkel, Einblicke in die tiefgreifenden Veränderungen globaler Lieferketten. Er zeigt, wie Ereignisse wie Covid-19, geopolitische Spannungen und die sich beschleunigende Klimakrise klassische Lieferkettenmodelle unter Druck setzen. Im Fokus stehen Strategien für echte Resilienz – von der Balance zwischen kurz- und langfristiger Risikoplanung über den gezielten Einsatz neuer Technologien bis hin zur Bedeutung internationaler Zusammenarbeit. Zudem macht Dr. Holbach deutlich, warum Nachhaltigkeit heute keine Option mehr ist, sondern eine zentrale Säule moderner Lieferketten. 

Wenn Sie solche strategischen Einordnungen schätzen, dann abonnieren Sie den „The Agenda“ Podcast. 

In diese Folge erfahren Sie: 

• Wie hat die Covid-19-Pandemie globale Lieferketten grundlegend verändert? 
• Warum müssen Risiken wie Cyberangriffe und geopolitische Spannungen heute aktiv gemanagt werden? 
• Wie gelingt es Führungskräften, kurz- und langfristige Risiken auszubalancieren, um Resilienz aufzubauen? 
• Welche Rolle spielt Technologie – und warum bleiben Menschen ein zentraler Erfolgsfaktor? 
• Warum sind internationale Kooperationen eine Voraussetzung für robuste Lieferketten? 
• Wie lässt sich der Zielkonflikt zwischen Kostenoptimierung und Resilienz strategisch steuern? 
• Warum ist durchgängige End-to-End-Transparenz heute unerlässlich? 
• Warum ist Nachhaltigkeit ein integraler Bestandteil der Lieferkettenstrategie? 

Highlights der Episode

Frage: Wie verwundbar sind denn Lieferketten aus deiner Sicht heute?  

 Dr. Dirk Holbach: Wahrscheinlich ähnlich verwundbar, aber es passieren einfach mehr Dinge als vor einigen Jahren. Wenn wir unser Supply-Chain-Design so ansehen, dann gucken wir uns verschiedene Gruppen von Risiken an, ohne da jetzt den Anspruch zu haben, vollständig zu sein. Aber dann natürlich erst mal solche Events, die kaum vorhersehbar und planbar sind, wie Covid, global mit fast einer unmittelbaren Auswirkung auf Lieferketten all around the globe. Dann natürlich, wenn es um Geopolitik geht, wie eben schon kurz erwähnt, eher lokale, regionale Themen, die auch globale Auswirkungen haben können, wenn es zum Beispiel um Materialversorgung aus kritischen Regionen geht, die eben hochgradig konzentriert sind. Dann hat man natürlich Themen, die zusehends relevant werden, gerade Schneesturm, Nordamerika, also alles, was irgendwie mit Global Warming und Weather Impacts zu tun hat. Und dann sind es wahrscheinlich eher wieder punktuelle Risiken wie Cyber-Attacks, sei es durch Individuen oder Organisationen oder auch Staaten im Rahmen von Hybrid Warfare, die man irgendwie auf der Agenda haben muss. 

Frage: Worauf sollten Vorstände und Aufsichtsräte besonders achten, damit weltweite Lieferketten leistungs- und widerstandsfähig bleiben?   

Dr. Dirk Holbach: Naja, sicherlich einen guten Blick dafür haben, wie man ein Geschäft, also eher lokal, regional oder global, teilweise komme ich eben nicht drum herum, aufstellen kann. Also je lokaler und regionaler (sofern kostentechnisch vertretbar) natürlich desto besser. Und das ist eigentlich der entscheidende Punkt. Am Ende muss es sich ja rentieren. Ich kann ja nicht irgendwie eine unbegrenzte Resilience in mein gesamtes Supply Network einbauen und, wie gesagt, kann daher einfach meine Produkte nicht mehr wettbewerbsfähig anbieten. Also ist ganz klar eine Trade-off-Entscheidung, die auch, wie ich eben schon sagte, ein Stück weit immer so ein bisschen „Mood of the moment“ wahrscheinlich reflektiert und auch persönliche Erfahrungen der jeweiligen Unternehmungen mit Supply Issues. 

Frage: Was muss grundsätzlich ganz oben auf der Agenda stehen, um die Leistungsfähigkeit globaler Lieferketten zu gewährleisten?  

Dr. Dirk Holbach: Ein paar grundlegende Dinge. Das Erste: versuchen, die richtige Balance zu finden zwischen langfristigen Designentscheidungen von Supply Chains und Lieferketten, die sich in der Regel an Megatrends orientieren, weniger an kurzfristigen Ups und Downs. Auf der anderen Seite natürlich die Organisation so aufzustellen und vorzubereiten – bezogen auf Systeme, Capabilities, aber auch auf die Menschen –, kurzfristig auf unerwartete Ereignisse reagieren zu können, die Ruhe zu bewahren und dann die richtigen Entscheidungen zu treffen. Wie ich schon mehrfach gesagt habe: Der Fokus ist am Ende auf People, People, People. Nicht nur die Supply Chain, auch die Value Chains sind am Ende ein People Business. Jedes Geschäft natürlich steht und fällt mit den Leistungen und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Aspekt, den man auf jeden Fall im Auge behalten sollte und den man auch häufig eben für kurzfristigen Invest mit Geld nicht kaufen kann. Da muss man durchaus mittel- und langfristig dran arbeiten.