Comment l’IA transforme la dynamique des conseils d’administration

Imaginez un dossier de réunion qui arrive un jeudi soir. Le document de la direction sur un projet d’acquisition compte quarante pages. En première page figure une synthèse de deux pages générée par l’IA : les principaux risques, une poignée de questions suggérées et une recommandation d’aller de l’avant. À la réunion de lundi, un administrateur n’a lu que la synthèse. Une autre a soumis les données financières à son propre outil d’IA et en est revenue avec une vision assez différente des coûts d’intégration. Un troisième n’a ouvert ni l’un ni l’autre et compte se laisser guider par les échanges.

La discussion de lundi sera façonnée par ces trois points de départ, et personne ne le mentionnera probablement.

La plupart de ce qui s’écrit sur la gouvernance de l’IA (et il y en a beaucoup aujourd’hui) porte sur la supervision : comment les conseils doivent encadrer l’usage de la technologie par l’entreprise. C’est légitime. On parle moins de l’effet de l’IA sur le conseil en tant que groupe de travail. L’Annual Corporate Directors Survey 2025 de PwC révèle que 35 % des administrateurs affirment que leur conseil a déjà intégré l’IA à son travail de supervision. Pour environ un tiers des conseils, les outils sont donc déjà dans la salle, que quelqu’un ait ou non réfléchi à leur effet sur les échanges.

Cet article s’inscrit dans notre série sur les conseils prêts pour l’IA. Les autres contenus traitent surtout des compétences et de la structure. Celui-ci reste dans la salle du conseil, sur la façon dont les administrateurs interagissent une fois l’IA devenue partie intégrante du fonctionnement du conseil, et sur ce que peut faire le ou la président(e).

Dans cet article :

• L’effet de l’IA sur la confiance, la participation, la remise en question et le consensus ;
• Ce que les président(e)s peuvent faire pour garder le débat équilibré ;
• et pourquoi la décision elle-même ne peut pas être déléguée.

Comment l’IA influence les interactions au sein du conseil

Comment l’IA change-t-elle les réunions du conseil ? Principalement en modifiant les informations et analyses dont chacun dispose en arrivant. Un administrateur qui a passé une soirée à interroger les chiffres avec un outil d’IA aborde la réunion avec une assurance différente de celui qui a parcouru la synthèse au petit-déjeuner, et une recommandation « étayée par l’analyse » acquiert un poids difficile à quantifier, mais bien réel. L’effet est souvent limité. Parfois, il peut déterminer l’issue de la discussion.

Nous identifierions quatre points de vigilance. Les administrateurs font confiance aux synthèses parce qu’elles sont convaincantes à la lecture, ce qui ne veut pas dire qu’elles ont raison. La participation tend à favoriser ceux qui sont le plus à l’aise avec les outils. La remise en question devient plus difficile, faute d’auteur évident avec qui débattre. Et le consensus s’installe un peu trop tôt quand tout le conseil a lu les mêmes deux pages.

Pour être juste envers la technologie, elle permet aussi de remédier à un problème dont les conseils se plaignent depuis des décennies. Les administrateurs ont toujours vu l’entreprise surtout à travers le prisme de la direction, et l’IA leur donne un moyen de vérifier. L’analyse de PwC sur le Harvard Law School Forum note que les administrateurs peuvent désormais vérifier eux-mêmes les chiffres présentés par la direction. Stanislav Shekshnia et Valery Yakubovich, qui ont mené des groupes de discussion avec plus de 50 président(e)s de conseil pour la HBR, racontent l’histoire d’une présidente qui a soumis quatre conclusions de son conseil à un modèle d’IA en lui demandant de les réexaminer. Il en a confirmé trois. La quatrième a été réexaminée, et la deuxième discussion s’est révélée nettement plus riche que la première.

Où est donc le problème ? En partie dans la rapidité avec laquelle la confiance dans ces outils progresse. L’enquête 2026 de Datasite auprès de 1 000 professionnels des transactions, menée avec FT Longitude, montre que 43 % d’entre eux estiment que l’IA prend déjà de meilleures décisions que les humains sur certaines opérations. Ce chiffre peut bien sûr être discuté. Les dirigeants qui y croient sont pourtant ceux qui rédigent les documents du conseil.

En partie aussi dans l’inégale répartition des connaissances. McKinsey indique que 66 % des administrateurs jugent que leur conseil a une connaissance limitée ou nulle de l’IA. Dans bien des conseils, quelques administrateurs seulement maîtrisent réellement les outils, et les autres tendent alors à s’en remettre à ces collègues, ou au logiciel.

Le rôle du ou de la président(e) dans les discussions assistées par l’IA

Comment présider une discussion du conseil assistée par l’IA ? Traitez l’IA comme vous traiteriez un consultant brillant et persuasif. Écoutez-la, demandez d’où viennent ses chiffres et méfiez-vous de la laisser ouvrir la discussion ou la clore.

Les président(e)s ont déjà connu cela sous d’autres formes. Le guide du FRC sur le UK Corporate Governance Code confie au ou à la président(e) la responsabilité de « fixer des attentes claires quant au style et au ton des discussions du conseil » et cite une personnalité dominante ou un groupe d’administrateurs qui freine la contribution des autres parmi les facteurs susceptibles de conduire à de mauvaises décisions. La nouveauté, c’est que la présence dominante peut être un document que personne dans la salle n’a écrit. Ou les deux administrateurs qui maîtrisent le logiciel.

C’est sur l’ordre du jour que le ou la président(e) a le plus de poids, et c’est donc là que nous commencerions. Comparez un point intitulé « Analyse de marché par l’IA » et un autre qui demande : « Devons-nous entrer sur ce marché dans les 18 mois, compte tenu de l’analyse ? » Le premier appelle une présentation ; le second, une décision. Si l’IA a aidé à produire un document, le document doit l’indiquer et préciser les sources sur lesquelles l’IA s’est appuyée, et l’ordre du jour doit réserver quelques minutes pour permettre à quelqu’un d’en examiner les hypothèses. Vincent Bruni-Bossio et ses coauteurs vont plus loin dans la HBR en avertissant qu’une adoption irréfléchie peut finir par éroder l’influence du ou de la président(e) sur la stratégie. Un résultat assez ironique pour un outil censé aider.

Confiance : jusqu’où les administrateurs peuvent-ils se fier aux éclairages générés par l’IA ?

Seulement dans la mesure où ils comprennent d’où ces éclairages viennent. Les synthèses d’IA peuvent être fausses tout en paraissant parfaitement sensées (l’analyse de PwC parle d’erreurs crédibles), et une synthèse construite à partir des propres documents de la direction reprend nécessairement le cadrage de la direction, aussi équilibrée qu’elle paraisse.

Une habitude simple aide ici. Avant qu’un avis généré par l’IA n’influence une décision, quelqu’un doit pouvoir dire sur quoi il repose, ce qu’il ne pouvait pas savoir et si ses affirmations clés peuvent être vérifiées auprès d’une source qu’un administrateur pourrait consulter. Si le silence se fait devant ces questions, cela en dit long.

Participation : comment éviter que l’IA ne marginalise les administrateurs les plus discrets ?

Changez l’ordre de passage. Dans la plupart des conseils, la première personne à parler sur un point le cadre, et une synthèse générée par l’IA que tout le monde a parcourue en arrivant peut faire ce cadrage avant que quiconque ait ouvert la bouche. Les président(e)s peuvent recueillir l’avis des administrateurs avant que la synthèse ou la présentation de la direction ne soit discutée. Ils peuvent donner la parole en premier à l’administrateur qui a tendance à se retenir, ou à celui qui a exprimé un doute autour d’un café. Ils peuvent aussi veiller à ce que personne ne travaille à partir d’un dossier moins complet ou des outils plus anciens que ses collègues, car dans un conseil où seules deux personnes sont à l’aise avec l’IA, la maîtrise des outils se transforme étonnamment vite en influence.

Quelques conseils expérimentent davantage. La synthèse des recherches de l’INSEAD décrit une entreprise suisse qui utilise l’IA pour mesurer le temps de parole et la participation lors des réunions du conseil. Intéressant, certes. Nous ajouterions seulement que les administrateurs devraient savoir que cela se fait, car découvrir après coup qu’un logiciel estime que l’on parle trop ne favorise guère les relations au sein du conseil.

Remise en question : comment les conseils doivent-ils tester les recommandations générées par l’IA ?

Comme ils testeraient n’importe quelle recommandation, sauf que celle-ci ne peut pas répondre. Interrogez un directeur financier sur une hypothèse et sa façon de réagir vous apprend quelque chose. Le résultat d’un modèle, lui, reste figé. Les chercheurs de l’INSEAD ont aussi constaté que ces outils ont tendance à éviter les débats conflictuels, alors que la confrontation des points de vue est précisément l’une des raisons d’être d’un conseil. La remise en question doit donc venir des administrateurs. Voici quelques pratiques qui, selon nos observations, fonctionnent :

• demander à la direction d’expliquer où, et pourquoi, elle diverge de l’analyse de l’IA ;
• demander à l’outil de formuler les meilleurs arguments contre sa propre recommandation, ce qui est souvent l’exercice le plus révélateur ;
• confier officiellement à un administrateur la mission de défendre le point de vue opposé sur les décisions majeures, afin que personne n’ait à se porter volontaire pour endosser le rôle de contradicteur ;
• faire appel à une expertise externe lorsque l’enjeu le justifie, ce que les recommandations du FRC attendent depuis longtemps des président(e)s de toute façon.

Consensus : à quoi ressemble un bon consensus quand l’IA est dans la salle ?

Un consensus que le conseil peut expliquer avec ses propres mots, obtenu après un examen sérieux des hypothèses. Quand un conseil s’accorde vite autour d’une recommandation de l’IA, il vaut la peine de se demander pourquoi. Peut-être l’argumentation est-elle vraiment si solide. Ou peut-être tout le monde a-t-il lu la même synthèse et personne n’a souhaité être celui ou celle qui s’y oppose. Comme l’a averti Julie Baddeley, présidente de conseil, sur le podcast Boardroom Confidential : « Il est très facile pour un conseil de glisser dans la pensée de groupe, où chacun renforce la pensée des autres. » Les recommandations générées par l’IA pourraient amplifier ce risque, en particulier lorsque les administrateurs s’appuient sur les mêmes informations sans en remettre en question les hypothèses sous-jacentes.

Le ou la président(e) peut ralentir le rythme sans alourdir les échanges : reformuler la décision en termes simples, demander directement si quelqu’un a des réserves et veiller à ce que tout désaccord figure au procès-verbal. Puis fixer des responsables et des échéances. Cela peut sembler purement administratif, mais à notre avis, c’est l’étape qui transforme un hochement de tête autour de la table en une décision que le conseil peut assumer.

Préserver le jugement indépendant

Comment les conseils peuvent-ils utiliser l’IA sans perdre leur propre jugement ? En s’en servant pour la préparation et l’analyse tout tout en laissant clairement la décision aux administrateurs. Les obligations fiduciaires incombent aux administrateurs, et les recommandations de Skadden à l’intention des administrateurs sur le Harvard Law School Forum sont claires : confier des décisions critiques à l’IA sans réelle intervention humaine pourrait mettre ces obligations en péril. Il est difficile d’imaginer qu’une autorité de contrôle accepte comme justification « le modèle l’a recommandé ».

Où passe la frontière ? À peu près ici. L’IA excelle à parcourir en une nuit un dossier de 200 pages, à repérer une tendance dans trois ans de procès-verbaux, à suggérer des questions et à simuler des scénarios. Elle est bien moins douée pour juger si un directeur général est sincère, pour arbitrer entre les intérêts d’un régime de retraite et un plan de croissance ou pour décider du niveau de risque que l’entreprise doit assumer. Ce second ensemble de tâches est, en gros, la raison d’être des administrateurs.

Utiliser l’IA de manière sécurisée au conseil, tout en maintenant un contrôle humain

Les considérations de sécurité ont tendance à passer au second plan dans l’enthousiasme. Un administrateur qui colle des documents du conseil dans un chatbot public a peut-être créé un véritable problème, et Skadden souligne que les conversations avec l’IA « peuvent être communicables et ainsi finir entre les mains de régulateurs ou d’un adversaire ».

Nous suggérerions aux conseils de s’en tenir à quelques règles simples. Les documents du conseil doivent rester dans des systèmes sécurisés et approuvés, à accès contrôlé. Tout contenu généré par l’IA est étiqueté, avec ses sources visibles pour que les administrateurs puissent les vérifier. Une personne désignée relit le contenu de l’IA avant son intégration au dossier de réunion ou au procès-verbal, et le conseil prend et assume chaque décision, ce que devrait signifier concrètement le maintien d’un contrôle humain en salle du conseil. McKinsey recommande aussi une formation continue des administrateurs à l’IA, et nous sommes d’accord : il est difficile de superviser ce que l’on ne comprend pas.

Un test rapide pour les discussions assistées par l’IA

Trois questions que le ou la président(e) peut poser à l’issue de la réunion :

• Chaque administrateur pourrait-il expliquer la décision sans s’appuyer sur les résultats produits par l’IA ?
• Quelqu’un a-t-il contesté la recommandation, et cette contestation a-t-elle reçu une vraie réponse ?
• Le procès-verbal consigne-t-il une décision du conseil, avec des responsables et des échéances, ou ressemble-t-il plutôt à une approbation de ce que l’outil a proposé ?

Un « non » ne signifie pas qu’il faut éteindre les outils. Il suggère en revanche qu’ils commencent à appauvrir la discussion qu’ils étaient censés améliorer.

Comment Sherpany soutient une meilleure délibération du conseil

Tout ce qui précède repose sur les fondamentaux, peu spectaculaires, d’une réunion bien menée : un ordre du jour clair, une préparation sérieuse, une discussion à laquelle chacun peut participer et un procès-verbal en bonne et due forme ensuite. C’est pour cela que Sherpany a été conçu, et nos fonctionnalités d’IA sont là pour aider à chaque étape, tout en laissant les décisions au conseil.

Avant la réunion, la fonction Création de l’ordre du jour aide les président(e)s et les secrétaires généraux à donner à chaque point un objectif clair et une durée réaliste, pour que les débats qui comptent ne soient pas relégués aux dix dernières minutes. Les documents parviennent à tous les administrateurs en même temps, au même endroit sécurisé. Le Copilot d’informations rassemble les documents pertinents des réunions précédentes, de sorte que tout le conseil part du même contexte et que les administrateurs à l’aise avec l’IA ne bénéficient pas d’un avantage indu. Les administrateurs peuvent aussi annoter les documents et noter des questions à l’avance, un moyen utile de participer pour ceux qui trouvent plus difficile d’interrompre.

Ensuite, le Copilot de procès-verbal génère un premier brouillon structuré à partir de la discussion, en faisant ressortir les décisions et les points d’action pour que les participants les relisent et les approuvent. Les points d’action sont suivis avec des responsables et des échéances, et les votes et approbations passent par un processus vérifiable. La rédaction est automatisée ; les décisions restent au conseil.

L’IA doit aiguiser le débat auquel elle participe

Une grande partie de ce que l’IA apporte à la salle du conseil est une bonne nouvelle : des administrateurs mieux préparés, une moindre dépendance à le seul point de vue de la direction et, avec un peu de chance, davantage de temps de réunion pour les questions qui le méritent.

Rien de tout cela n’arrive automatiquement. Les président(e)s devront surveiller qui fait confiance à quoi, qui parle et qui ne parle pas, si quelqu’un est encore prêt à contredire et si le consensus exprimé est réellement solide. Si cela est bien fait, l’IA devrait rendre le débat du conseil plus incisif. Si cet aspect est négligé, les réunions risquent fort de devenir plus courtes et plus fluides tandis que les décisions qui en sortent deviendront plus difficiles à défendre. Nous préférons de loin voir l’IA renforcer le débat, la remise en question et le jugement humains plutôt que s’y substituer. 

Si vous souhaitez voir comment l’IA peut soutenir la délibération du conseil avec des administrateurs fermement aux commandes, réservez une démo gratuite de Sherpany et nous vous montrerons comment cela fonctionne.