9 étapes pour transformer les évaluations du conseil en une gouvernance plus performante

Il existe un schéma que la plupart des conseils d'administration reconnaîtront immédiatement. L'évaluation est réalisée. Les grands thèmes sont discutés. Quelqu'un souligne que la préparation pourrait être meilleure, que certains points de l'ordre du jour ne bénéficient pas du temps qu'ils méritent, ou encore que la communication entre le conseil et le management présente quelques frictions. Puis la réunion suivante arrive… et rien n'a réellement changé.

Il est tentant de qualifier cela de problème de suivi, mais ce serait trop simpliste. Les personnes présentes autour de la table sont expérimentées, rigoureuses et généralement très motivées à progresser. Ce qui manque n'est pas l'engagement, mais l'architecture : un lien structuré entre ce que l'évaluation met en évidence et la manière dont le conseil fonctionne concrètement au quotidien. Sans cela, les enseignements restent confinés à la salle où ils ont été discutés et ne produisent aucun effet durable.

Selon PwC, « Les évaluations les plus efficaces sont réalisées chaque année, régulièrement facilitées par un tiers afin de favoriser des retours sincères, s'appuient sur des sources variées — y compris le management exécutif — traduisent les résultats en plans d'action concrets et intègrent des retours continus afin de suivre les progrès réalisés. »

Cet article propose des recommandations pratiques pour faire évoluer et renforcer l'efficacité de vos évaluations du conseil d'administration.

Qu'est-ce qui caractérise une bonne évaluation du conseil d'administration ?

C'est une question essentielle à se poser avant toute chose, car de nombreux conseils mènent aujourd'hui des évaluations qui ne sont pas conçues pour produire des résultats réellement exploitables.

Le scénario le plus fréquent ressemble à ceci : un questionnaire est envoyé, les réponses reviennent, quelqu'un rédige une synthèse, celle-ci est discutée lors d'une réunion et quelques thèmes sont brièvement reconnus. C'est de la conformité déguisée en réflexion stratégique. Le processus permet de démontrer qu'une évaluation a bien eu lieu, mais il ne conduit pas de manière fiable à de véritables améliorations.

L'enquête Annual Corporate Directors Survey de PwC souligne d'ailleurs ce constat : « Les évaluations du conseil sont souvent traitées comme de simples exercices de conformité plutôt que comme de véritables moteurs de changement. Parmi les répondants, 78 % estiment que le processus d'évaluation de leur conseil ne fournit pas une vision complète de sa performance globale. »

Une évaluation réellement utile commence par la formulation de questions honnêtes et précises. Non pas : « Dans quelle mesure notre conseil est-il efficace ? », mais plutôt : « À quels moments de notre processus de réunion manquons-nous systématiquement de temps pour traiter les sujets les plus importants ? » Non pas : « Comment évaluez-vous la communication entre le conseil et le management ? », mais : « Décrivez la dernière situation où vous avez eu le sentiment qu'une décision avait été prise sans disposer des bonnes informations dans la salle. » Des questions spécifiques portant sur des situations concrètes produisent des réponses sur lesquelles il est réellement possible d'agir. Les questions abstraites, elles, génèrent des réponses abstraites.

Autre point structurel que de nombreux conseils négligent : la réflexion individuelle avant la discussion collective. Les dirigeants expérimentés savent parfaitement lire l'atmosphère d'une salle et adapter leur discours en conséquence. Dans un cadre collectif, les administrateurs ont donc tendance à converger vers un consensus diplomatiquement acceptable. En revanche, lorsqu'ils disposent d'un espace d'expression privé, les retours obtenus reflètent souvent beaucoup plus fidèlement la réalité du fonctionnement du conseil. Les deux types de contributions sont importants, mais l'ordre dans lequel ils interviennent l'est tout autant.

Encore un point essentiel : une évaluation conçue sans plan clair sur l'utilisation des conclusions est une évaluation destinée à être archivée. Avant même l'envoi du questionnaire, le président du conseil et le secrétaire général devraient déjà savoir qui analysera les résultats, comment les conclusions seront partagées et selon quel mécanisme les thèmes identifiés seront traduits en changements concrets dans le fonctionnement du conseil. Ce plan n'a pas besoin d'être complexe. Mais il doit exister.

9 étapes pour transformer les évaluations en une gouvernance plus performante

1. Définir des objectifs clairs

S'accorder en amont sur ce à quoi l'évaluation doit répondre semble suffisamment évident pour que la plupart des conseils l'ignorent. Il en résulte des évaluations qui cherchent à tout mesurer et n'aboutissent à aucun changement particulier.

Comme l'a expliqué un président non exécutif interrogé par Skadden : « Les conseils attendent des équipes dirigeantes qu'elles fassent preuve de responsabilité dans leurs actions, qu'elles évaluent les résultats et mettent en œuvre des améliorations. Si nous exigeons cela du management, alors, en tant qu'administrateurs, nous devons montrer l'exemple en adoptant les mêmes comportements de réflexion critique et d'amélioration continue. »

L'approche la plus utile consiste pour le/la président(e) du conseil et le/la secrétaire général(e) à identifier deux ou trois questions précises avant le début du processus. Le conseil s'interroge-t-il sur le temps accordé à certains sujets ? Sur le sentiment de préparation suffisante des membres ? Sur la manière dont le conseil exerce son rôle de surveillance sans se perdre dans les détails opérationnels ? Nommer ces questions à l'avance oriente le questionnaire, affine l'analyse et donne au conseil une référence à laquelle revenir lors des cycles suivants. Le progrès devient quelque chose que l'on peut réellement mesurer.

2. Concevoir l'évaluation pour générer des enseignements, pas pour couvrir tous les sujets

Il existe une forte tentation de rendre les questionnaires d'évaluation extrêmement complets, en couvrant chaque dimension possible de la performance du conseil afin de ne rien oublier. En pratique, les questionnaires trop longs produisent souvent des données plus superficielles.

Comme le souligne Spencer Stuart : « Un consensus sur les objectifs que les membres du conseil souhaitent atteindre grâce au processus renforce leur volonté d'y consacrer du temps, de l'énergie et de faire preuve de franchise. Cette clarification aide également le conseil à instaurer le bon état d'esprit autour du processus et à dissiper toute impression de motivations cachées ou d'inutilité. »

Les conseils qui tirent une réelle valeur des évaluations ont tendance à adopter une approche plus ciblée et plus approfondie. Ils posent des questions portant sur des situations concrètes vécues en réunion plutôt que sur des impressions générales. Ils adaptent également les questions en fonction des rôles, car le secrétaire général vit le processus de préparation d'une manière très différente d'un administrateur qui consulte les documents sur la banquette arrière d'une voiture en se rendant à la réunion.

Une question mérite d'être conservée lorsqu'une réponse sincère peut déboucher sur un changement concret. S'il n'existe aucun lien évident entre la réponse obtenue et une amélioration possible des pratiques, il vaut mieux supprimer la question.

3. Faire de la réflexion individuelle un espace réellement sécurisé

La valeur des retours individuels dépend presque entièrement du niveau de confiance des participants dans la confidentialité du processus. Lorsque les administrateurs en doutent, ils s'autocensurent d'une manière difficile à détecter, ce qui finit par donner une image déformée de la réalité.

Le président du conseil joue ici un rôle déterminant, non pas à travers les politiques de gestion des données, mais par son comportement. La manière dont il parle du processus d'évaluation, sa capacité visible à accueillir des retours inconfortables sans adopter une posture défensive, et sa réaction lorsque la performance du conseil lui-même est remise en question : tout cela envoie un signal clair aux autres membres sur le fait que l'honnêteté est véritablement encouragée — ou simplement tolérée en apparence.

4. Analyser les tendances, pas les positions individuelles

Lorsque les résultats arrivent, le réflexe consiste souvent à se concentrer sur les réponses individuelles les plus marquantes. Pourtant, ce n'est presque jamais là que se trouve l'information la plus utile.

Ce qui compte réellement, ce sont les points de friction identifiés indépendamment par plusieurs membres. Les domaines dans lesquels un fort consensus existe sur ce qui fonctionne bien — permettant ainsi au conseil de cesser d'y consacrer inutilement son attention. Et les sujets sur lesquels les perceptions divergent fortement, car ces écarts révèlent souvent quelque chose d'important sur la manière dont le fonctionnement du conseil est vécu différemment selon les rôles ou l'ancienneté des administrateurs.

C'est précisément à ce stade qu'un regard extérieur prend toute sa valeur. Une personne qui n'a pas participé directement aux réunions ne partage pas les mêmes angles morts et repère souvent plus facilement des schémas ou des habitudes que la familiarité rend invisibles pour ceux qui sont au plus près du processus.

5. Présenter les conclusions de manière à favoriser les échanges

Une présentation des conclusions qui ressemble à une évaluation de performance individuelle a tendance à fermer la discussion plutôt qu'à l'ouvrir. Le rôle du secrétaire général dans la manière de cadrer cet échange est souvent sous-estimé.

Comme l'explique Tom Proverbs-Garbett de Pinsent Masons : « L'objectif d'une évaluation n'est pas de noter le conseil d'administration ou de déterminer s'il réussit ou échoue, mais plutôt d'examiner ses capacités et ses comportements afin de formuler des recommandations d'amélioration. »

Le but n'est donc pas de livrer des verdicts, mais de donner au conseil une vision collective de son propre fonctionnement et de créer les conditions d'une discussion sincère sur ce que cela implique. Cela signifie présenter des tendances plutôt qu'additionner des scores. Cela implique aussi de reconnaître ce qui fonctionne réellement, en parallèle de ce qui doit être amélioré. Et cela suppose que le président du conseil évite de pousser immédiatement vers des solutions lors de la même session où les conclusions sont partagées, car les membres ont généralement besoin d'un peu de temps pour assimiler les retours avant d'être prêts à en discuter les implications. Partager les conclusions une semaine avant la réunion de suivi est un petit ajustement logistique qui améliore souvent de manière significative la qualité des échanges.

6. Utiliser les réunions pour impulser l'action

C'est précisément ici que le problème d'architecture devient le plus visible. Les conseils quittent la discussion d'évaluation avec de bonnes intentions et un accord sincère sur la nécessité de changer certaines pratiques. Puis la réunion suivante est convoquée, l'ordre du jour est préparé de la manière habituelle… et aucun des changements convenus n'a réellement été mis en œuvre. Le suivi est traité comme un processus parallèle au fonctionnement des réunions, au lieu d'être intégré directement dans celui-ci. Et progressivement, les intentions s'estompent.

Comme le souligne Marc S. Gerber de Skadden : « L'essentiel est de mettre en place un plan d'action pour traiter les points identifiés, puis d'assurer un suivi afin de vérifier si les changements souhaités ont bien été appliqués et si les administrateurs estiment qu'ils répondent réellement au problème ou donnent satisfaction. »

Transformer les conclusions de l'évaluation en changements concrets dans l'organisation des réunions est ce qui permet véritablement de combler cet écart. Si la préparation revient régulièrement comme point faible, qu'est-ce qui change concrètement dans le calendrier de diffusion des documents ou dans leur structure ? Si certains sujets sont systématiquement relégués au second plan, quels éléments actuellement présents à l'ordre du jour prennent plus de temps qu'ils ne le méritent ? Ce ne sont pas des questions abstraites de gouvernance. Ce sont des questions de conception et d'organisation des réunions — et elles ont des réponses concrètes.

Le secrétaire général est généralement la personne la mieux placée pour piloter cette démarche, compte tenu de sa visibilité sur les ordres du jour, les documents du conseil et les procès-verbaux. La fonctionnalité meeting feedback de Sherpany apporte ici une aide précieuse en intégrant une réflexion structurée dans chaque cycle de réunion, et pas uniquement lors de l'évaluation annuelle. Au lieu d'attendre douze mois pour vérifier si des changements ont réellement eu lieu, le président du conseil et le secrétaire général peuvent suivre l'évolution du fonctionnement des réunions presque en temps réel.

7. Documenter les enseignements tirés

La composition des conseils évolue. Les priorités changent également, tout comme le contexte institutionnel. Un enseignement qui semblait évident et très présent lors de la discussion d'évaluation devient souvent plus difficile à se remémorer six mois plus tard — et peut devenir totalement invisible pour une personne rejoignant le conseil l'année suivante.

Un suivi documenté n'a pas besoin d'être complexe : il suffit de consigner les points mis en évidence par l'évaluation, les engagements pris par le conseil en réponse, ainsi qu'un moyen de vérifier si ces engagements sont effectivement mis en œuvre. L'essentiel est que ces informations soient accessibles, et non enfouies dans un PDF perdu dans un dossier qu'il faut l'aide de trois personnes pour retrouver.

Grâce à la fonctionnalité Intelligent Search de Sherpany, les décisions passées, les documents et les enseignements issus des évaluations enregistrés sur la plateforme peuvent être retrouvés rapidement lorsque cela devient nécessaire, au lieu de rester oubliés dans un répertoire que personne ne consulte.

8. Intégrer ces sujets à l'ordre du jour — et les y maintenir

Le moyen le plus fiable de faire perdurer les enseignements issus des évaluations consiste à les relier explicitement à la manière dont les futurs ordres du jour sont construits.

Si l'évaluation montre que les reportings opérationnels prennent le pas sur les discussions stratégiques, il ne s'agit pas d'un problème culturel abstrait à traiter théoriquement. C'est un problème de conception de l'ordre du jour, avec une solution concrète. Si les administrateurs se sentent régulièrement insuffisamment préparés pour certains types de décisions, la véritable question devient : qu'est-ce qui doit changer dans la préparation des documents de support et dans le moment où ils sont transmis ?

Le Topic Hub de Sherpany offre aux conseils d'administration une manière structurée de suivre les priorités clés d'une réunion à l'autre, afin que les sujets les plus importants restent visibles au lieu d'être progressivement éclipsés par les urgences du quotidien. La fonctionnalité Tasks and Decisions garantit quant à elle que les engagements spécifiques issus des évaluations sont attribués aux bonnes personnes, avec des échéances pouvant être suivies dans le temps. Les actions formellement enregistrées risquent beaucoup moins de tomber dans l'oubli.

9. Envisager une facilitation externe pour les discussions les plus délicates

Tous les cycles d'évaluation ne nécessitent pas l'intervention d'un facilitateur externe. Mais dans certaines situations, l'indépendance apportée par un tiers justifie largement son coût.

C'est notamment le cas lorsque les conclusions révèlent des sujets que les membres du conseil ont réellement du mal à aborder ensemble. Lorsque la performance du président du conseil constitue elle-même une part importante de la discussion. Ou encore lorsque le conseil utilise le même processus interne depuis plusieurs années et que celui-ci commence davantage à ressembler à un rituel qu'à une véritable revue critique. Un facilitateur externe expérimenté en gouvernance apporte un regard différent, peut encadrer les discussions sensibles de manière plus neutre et n'entre pas dans la salle avec les dynamiques relationnelles déjà présentes au sein du conseil.

Selon un article publié par PwC en 2026, « Les conseils qui mettent en place des évaluations parmi les plus avancées font également appel à des facilitateurs externes indépendants et relient les évaluations à des actions de suivi concrètes. Fait notable, les administrateurs siégeant dans des conseils ayant recours à un facilitateur externe sont plus nombreux à juger leurs évaluations efficaces, avec 81 % d'opinions favorables. »

Il est également important de rappeler qu'une facilitation externe ne signifie pas nécessairement externaliser l'ensemble du processus. Parfois, faire intervenir une personne externe pour une seule session — afin d'aider le conseil à interpréter collectivement les conclusions de l'évaluation — suffit à débloquer des sujets qui restaient jusqu'alors en suspens.

Comment Sherpany favorise des évaluations du conseil davantage orientées vers l'action

Les fonctionnalités les plus utiles pour assurer un véritable suivi des évaluations ne sont pas forcément les plus évidentes. Sherpany a été conçu spécifiquement pour les réunions formelles, et notre solution intègre des fonctionnalités adaptées aux évaluations efficaces du conseil d'administration.

• La fonctionnalité Meeting Feedback permet aux conseils d'évaluer le bon fonctionnement de leurs réunions après chaque cycle, au lieu de laisser s'accumuler douze mois de dérives avant que l'évaluation annuelle ne les mette en lumière.
• Le Topic Hub maintient visibles les priorités essentielles d'une réunion à l'autre, même lorsque de nouveaux sujets viennent concurrencer l'ordre du jour.
• Enfin, la fonctionnalité Tasks and Decisions transforme les engagements en actions attribuées à des responsables — et c'est précisément à ce moment-là qu'ils deviennent réellement concrets.

Aucune de ces fonctionnalités ne remplace la qualité de l'évaluation elle-même ni la capacité du président du conseil à accompagner efficacement ce qui en découle. Ce qu'elles permettent, en revanche, c'est de réduire les frictions qui font que de bonnes intentions ne se traduisent jamais en actions concrètes — et c'est précisément à cet endroit que le processus échoue le plus souvent.

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Les conseils qui tirent le plus de valeur de leurs évaluations ne sont pas nécessairement ceux qui mettent en œuvre les processus les plus sophistiqués. Ce sont ceux qui ont su créer un lien fiable entre les enseignements issus de l'évaluation et la manière dont ils organisent leur réunion suivante. C'est ce lien que cet article a cherché à rendre concret et applicable.

Les neuf étapes présentées ici ne doivent pas être suivies de façon strictement linéaire. Certaines sont peut-être déjà en place. D'autres auront plus d'importance selon les cycles d'évaluation. Mais toutes reposent sur la même idée fondamentale : les enseignements tirés des évaluations doivent trouver une place structurelle dans le fonctionnement des réunions, faute de quoi ils disparaîtront dès l'arrivée du prochain ordre du jour chargé.

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